BOLOGNA 26 Marzo - Tavola rotonda sull'accreditamento - Relazione introduttiva

Bologna  26 marzo 2010

Preliminarmente è possibile svolgere una breve riflessione sullo stile. Al di à della congruità o meno degli obiettivi che la normativa si pone è stata usata una terminologia, un fraseggio e in definitiva uno stile comunicativo efficace?


È lecito esprime alcuni dubbi. Prima di tutto c’è voluto un sacco di tempo, visto che di accreditamento le norme regionali ne hanno parlato per la prima volta nel 2003 con la legge n°2 e la conclusione arriva il 15 marzo del 2010. Una comunicazione a rate da un lato può essere positiva perché abitua a poco a poco, ma una regola della comunicazione efficace vorrebbe che la notizia venga data subito e subito in chiave operativa. Altro sarebbe stato comunicare e rendere operativa una sezione alla volta, ma così non è stato, ciò che via via veniva approvato costituiva un tassello dell’intera struttura non funzionale in sé stesso ma semplicemente necessario all’impianto complessivo che avrebbe visto la luce solo alla fine. Con una tale procedura si sono alimentati pregiudizi che hanno a loro volta generato dubbi e paure qualche volta poi anche confermate dalla realtà

Oltre al tempo lungo di gestazione c’è poi la mole della normativa. D’accordo che deve regolare un problema ad ampio spettro, ma così sottolinea il difetto del “tutto in una volta” con cambiamenti troppo ampi. Se proprio ciò era inevitabile almeno bisognava utilizzare un linguaggio semplice con costrutti chiari e stringati. Così l’impatto della novità diventa ancora più pesante. Com’è noto tutte le novità che comportano cambiamenti globali richiedono una ristrutturazione della cultura che non può accompagnare l’innovazione legislativa in modo simultaneo: di sicuro occorre tempo e un testo di riferimento chiaro e semplice favorirebbe il processo di evoluzione culturale dei servizi.

In ordine alla semplificazione comunicativa basti pensare alla terminologia legata specificamente all’accreditamento che sarà definitivo, ma prima transitorio oppure, in qualche caso provvisorio. In questo modo un concetto già di per sé difficile ancor più si allontana dalla comprensione se viene indicato in modo diverso a seconda di certe variabili. Imparare la nuova logica dell’accreditamento sarebbe impresa meno ardua se non fosse aperto a tre diverse definizioni legate ad altrettante diverse situazioni. Certo questo definitivo, transitorio e provvisorio non aiuta e contribuisce a creare un senso di spaesamento e di inadeguatezza di fronte al problema. Non ce n’è bisogno, e bene si sarebbe potuto fare parlando semplicemente di accreditamento e stabilendo tempi e modi secondo l’obiettivo di differenziare tra chi ha già il convenzionamento e chi offre un servizio nuovo sempre nell’ottica prospettica di affrontare la fase conclusiva come una “marcia di avvicinamento”.

Passando ad argomenti sostanziali: l’accreditamento nasce per soddisfare alcuni importanti obiettivi, in particolare fornire adeguate risposte ai bisogni della popolazione sia sotto il profilo qualitativo sia sotto il profilo quantitativo. È dunque finalizzato ad individuare i servizi e le strutture necessari per la copertura del fabbisogno. Questo primo punto appare poco idoneo a fargli assumere una connotazione che favorisca un certo grado di concorrenza tra i gestori. Se da un lato una competitività forte e basata sui costi e sui margini potrebbe portare ad una falsa applicazione dei principi da cui dipende la qualità intrinseca del servizio, dall’altro l’instaurazione di rapporti di servizio pubblico in termini di esaurimento globale del fabbisogno, sia pur sottoposto a controllo, crea una situazione di blocco monopolistico a favore dell’ente accreditato che viene posto in una posizione dominante rispetto all’utenza e agli stakeholders. Così si “cambia tutto per non cambiare niente” anche prima dell’accreditamento e anche prima delle ASP c’era il monopolio o l’oligopoli degli enti convenzionati, adesso si va verso il monopolio o l’oligopolio degli enti accreditati.

Che si convenzionassero tanti posti quanti se ne potevano pagare era ovvio perché conseguenza della natura stessa dell’atto convenzionale, ma non è lo stesso con l’accreditamento. Questo potrebbe essere conferito a un numero superiore di servizi/posti lasciando il compito di regolare l’impegno economico del Servizio Sanitario al contratto di servizio.

È vero che è fatta salva la possibilità di accreditare un numero di servizi superiore al fabbisogno, ma basta vedere l’esemplificazione proposta per capire che a tale opzione è riservato un compito che oggi appare abbastanza secondario: “ciò vale, ad esempio, per l’assistenza domiciliare al fine di agevolare il pluralismo dell’offerta”. Il pluralismo dell’offerta e la possibilità di scelta per i cittadini sono stati un punto forte della legge 328 che ha visto la luce nel 2000, giusto un decennio tondo tondo: possibile che oggi il pluralismo dell’offerta non venga più considerato un elemento strategico per la qualità? Se così fosse, senza mezzi termini, sarebbe un bel passo indietro!

Si deve ammettere che gli estremismi sono comunque da evitare perché possono arrecare vantaggi o svantaggi ingiusti a questo o quel gestore, né si può risolvere tutto con la concorrenza che non basta da sola ad assicurare qualità neanche nei mercati dei prodotti, figurarsi nei servizi sociosanitari di interesse etico e a regolazione pubblica. Nel nostro caso porterebbe probabilmente a prevalere le aziende private gestite da cooperative che finirebbero per costituire un cartello ovviamente un po’ difficile da espugnare. Quindi un po’ più di protezionismo delle ASP, che oltretutto sono molto giovani se non addirittura neonate, era davvero necessario.

A questo, anche se evidentemente non è proprio lo specifico scopo dell’istituto, soccorre l’accreditamento transitorio che può essere concesso per l’erogazione di servizi socio-sanitari per i quali alla data del 15 marzo 2010 siano in essere rapporti con il Servizio Sanitario Regionale, con gli Enti Locali o con le Aziende di servizio alla persona. È di tutta evidenza che non riguarda esclusivamente le ASP, ma tutti gli enti che attualmente gestiscono posti convenzionati, tuttavia si potrebbe immaginare che nell’ambito di una tutela di carattere generale di quanti possono vantare, al momento, un rapporto convenzionale in essere, sia occasionalmente tutelata anche l’ASP oggi titolare di molti rapporti di fornitura di servizi.

E invece no! Non tutela proprio niente, perché entra in applicazione un altro principio sulla cui validità teorica non si può aver nulla da obiettare, ma che in pratica si pone in forte contraddittorietà col principio – idea – di tutelare le ASP in quanto titolari di convenzionamenti. Si tratta del principio della “responsabilità gestionale unitaria” posto quale condizione gestionale ed organizzativa necessaria per la concessione dell’accreditamento. Si persegue l’obiettivo del superamento della frammentazione gestionale dei servizi e su questo, in astratto, si può essere d’accordo. È ovvio che più mani che operano e più teste che decidono non creano le condizioni per migliorare la qualità.

Ma per il superamento della frammentazione era proprio indispensabile stabilire che l’accreditamento deve essere assegnato a chi gestisce sulla base di uno ed uno solo modello organizzativo?

Affermare che lo si può concedere a chi ha la sintesi e ha responsabilità dell’intero processo non può bastare?

Era proprio indispensabile aggiungere che il gestore deve avere la disponibilità delle risorse umane e la dipendenza funzionale degli operatori?

L’organizzazione complessiva del servizio e la sua responsabilità generale ivi compresi i servizi di supporto comunque forniti e l’unitarietà del modello organizzativo di gestione del caso potevano essere assicurati anche da un sistema organizzativo che prevede la direzione in capo al gestore e l’appalto del servizio o parte di esso escluso la direzione e/o il coordinamento.

La Regione s’è posto l’obiettivo di eliminare gli appalti di servizi, ma sono poi da considerare così negativi? Certo l’ente che appalta e non controlla e non sente più come suo il servizio appaltato apre le condizioni per uno scadimento della qualità, ma se appaltare significasse semplicemente delegare ad altri parte della produzione mantenendo salde le redini del comando la qualità del servizio non ne sarebbe inficiata necessariamente. Certo questo discorso non vale in quelle situazioni in cui si ha una identificazione puramente figurativa di un soggetto produttivo pubblico a cui non corrisponde alcuna attività, nemmeno quella di direzione e coordinamento. Ma basterebbe assicurare le funzioni di coordinamento affidandole ad un dirigente dell’ente per garantire l’unicità della responsabilità.

In pratica, escludendo gli appalti di servizio alle cooperative da parte delle ASP queste ultime sono condannate ad un accreditamento dimezzato, mentre valorizzandole con l’obbligo di gestire direttamente l’attività di coordinamento del servizio integrato, comunque prodotto, all’interno delle sue strutture di erogazione avrebbe potuto crescere a migliorarsi proprio grazie all’accreditamento. Ciò che dispiace è rilevare che, praticamente, le norme dell’accreditamento si pongono in relazione conflittuale con le norme istitutive delle ASP che nell’intenzione del legislatore regionale non sembravano destinate ad un futuro di inglorioso annichilimento.

Si precisa, nelle premesse della DGR 514/2009, che nel caso in cui la fornitura, organizzazione e direzione del personale di un servizio sia in tutto o in parte assai prevalente attribuibile ad un soggetto privato, spetterà a questo presentare richiesta di accreditamento.- ciò è molto chiaro, ma la validità dell’assunto è per lo meno discutibile perché non sembra tener conto dell’estensione del problema che cerca di regolare. Da un lato ottiene la responsabilità gestionale unitaria del singolo servizio o della singola porzione di servizio, ma dall’altro spezza la già fragile unitarietà dell’ASP che si vede troncata di una parte magari determinante della sua attività. Si dirà che poco importa, che ciò che conta è il principio della responsabilità gestionale unitaria. Beh, questo è da vedere!

Le difficoltà poste in evidenza fin qui:

• una certa contraddittorietà tra la normativa dell’accreditamento e quella delle ASP

• un’evidente debolezza sul fronte del pluralismo dell’offerta e della facoltà di scelta

• una situazione curiosa sul fronte della concorrenza in quanto si accredita per un tempo indeterminatamente lungo e si accredita solo per la quantità necessaria e sufficiente, con gestori diversi all’interno della stessa struttura e per di più gestori con sistemi organizzativi e regime giuridico-contrattuale diverso

Proseguendo.

In diverse parti della normativa si mostra un atteggiamento di favore verso l’omogeneizzazione dei requisiti e dei processi per l’accreditamento. Omogeneizzazione è un fatto positivo purché non sconfini nell’appiattimento: bisognerebbe ammettere una qualche libertà di azione. C’è un punto in particolare a pag. 7 del BUR n°82/2009 (Che riporta la 514) in cui si sostiene: “ la disciplina dell’accreditamento e dei relativi requisiti viene stabilita in maniera uniforme dal livello regionale. In sede di contratto di servizio possono essere definiti ulteriori requisiti e livelli di qualità..” fin qui va tutto bene, ma subito dopo a queste libertà vengono poste alcune importanti limitazioni. Vediamo:

• tale scelta non deve costituire in alcun modo fattore di esclusione diretta o indiretta all’accesso al servizio da parte dell’utenza, quindi se ne deduce che eventuali costi aggiuntivi non potranno essere attribuiti all’utente perché ciò costituirebbe un fattore indiretto di esclusione. Sostanzialmente, per i servizi accreditati, viene sancito un divieto di segmentazione per livello di qualità con la possibile conseguenza che chi volesse, potendo, avere un servizio di più alta qualità dovrebbe pagarlo per intero perché non sarebbe accreditato Ammesso che qualcuno possa pensare di produrre comunque servizi così, resterebbero fuori dal mercato, fuori dal controllo e per di più escluso da un’accessibilità universale almeno in potenza.

• deve essere azione condivisa a livello distrettuale al fine di garantire una tendenziale omogeneità in tale ambito, quindi ancora la stessa conclusione che porta a non farlo se non si può generalizzare a tutti.

• la remunerazione aggiuntiva deve essere congrua e non deve ricadere in alcun modo sul FRNA. Ma se non si possono attribuire i costi ai cittadini e neanche al Fondo essi potranno ricadere sui comuni dei quali ben pochi avranno disponibilità di risorse o forse nessuno le avrà, cos’ la libertà che viene lasciata è semplicemente formale ed autorizza la conclusione che omogeneizzazione è uguale ad appiattimento.



Il soggetto istituzionale competente provvede all’accreditamento sulla base delle valutazioni fondamentali dell’organismo competente in materia socio-sanitaria e sociale per l’ambito distrettuale cioè il comitato di distretto. Soggetto competente è il comune, il comune capofila o una delle forme associative previste dalla normativa vigente, dotata di personalità giuridica. Si nota in questa parte una particolare presenza di quel difetto di semplicità e chiarezza che si diceva all’inizio.

Sul ruolo dell’organismo tecnico di ambito provinciale c’è invece da dire anche qualcosa di merito.

Tale organismo svolge i compiti tecnici di verifica in merito al rispetto dei requisiti valevoli per l’accreditamento. Le sue funzioni sono di istruttoria della verifica del possesso dei requisiti e successivo monitoraggio e vigilanza. Anche questo organismo svolge le sue funzioni con articolazione distrettuale con mantenimento però di un coordinamento provinciale ai fini dell’omogeneizzazione del sistema di applicazione e verifica dei requisiti. La composizione dell’organismo tecnico è di esperti dell’AUSL e altri anche privati, purché la maggioranza sia pubblica.

L’attività di tale organismo deve assicurare assenza di conflitto di interessi e deve essere costituito da esperti opportunamente formati. Non deve creare ulteriori costi così coloro che ne fanno parte lo devono fare in espletamento delle normali attività del loro ufficio il che vuol dire aver caricato il costo dell’organismo su chi compie già lo sforzo di mettere a disposizione il personale adeguato. Ovvero: non solo questi enti o aziende perdono le ore di lavoro di un loro dirigente che deve dedicarsi ad altro, ma per queste ore non avranno alcun rimborso. Certo era giusto non moltiplicare organismi e costi, ma un’attività di monitoraggio e controllo deve pur impiegare risorse e il relativo costo dovrebbe essere ripartito equamente e non posto a carico degli enti che mettono a disposizione il personale. Equità di ripartizione vorrebbe dire porre a carico dei servizi accreditati il costo del monitoraggio suddiviso per quota proporzionale rispetto alla quantità di posti.

La condizione indispensabile per entrare a far parte dell’organismo provinciale è aver superato le valutazioni finali di un percorso formativo a cui è possibile accedere appartenendo a determinate professionalità e con esperienza almeno triennale in rapporto di dipendenza o comunque di collaborazione stabile con un soggetto pubblico o privato presente nella gestione dei servizi. Si può ipotizzare che tale organismo sarà composto dal management e dai professionals di Aziende USL ed enti gestori di servizi sociosanitari. L’organismo avrà competenza per l’ambito territoriale provinciale, ma per assicurare assenza di conflitti d’interesse dovrà escludere la partecipazione degli esperti negli atti istruttori riferiti a servizi e strutture in cui svolgono il loro ruolo professionale. Oltre a ciò la DGR sull’organismo provinciale prevede al punto 6 un’altra serie di incompatibilità tali da rendere il panorama complessivo abbastanza problematico richiedendo, come di fatto previste, opportune attività di controllo sul rispetto di questa parte. Quindi controllori che controllano altri controllori, francamente l’impianto sembra un po’ involuto.

A tanto rigore formale doveva accompagnarsi un’altra riflessione sul fatto che un organismo di una tal composizione potrebbe funzionare correttamente se il monitoraggio, che praticamente si realizza mediante atti ispettivi tra pari, venisse compiuto al fine di un accreditamento volontario di eccellenza, ma non è altrettanto certo che funzioni come supporto all’accreditamento istituzionale. Il sistema ispettivo tra pari, quando c’è in gioco l’accreditamento, oggi del controllato domani del controllante, a meno di artificiose assegnazioni che escludano collegamenti e intrecci, magari non sempre possibili, può condurre alla nascita di situazioni di complicità o di vendetta configurando in tutti e due i casi il cedimento di un’azione formalmente corretta a due sentimenti umani che non possono che distorcere la verità.

Per rispondere agli stessi scopi non era meglio pensare ad un organismo terzo indipendente? Oppure un organismo istituzionale ma comunque del tutto estraneo rispetto agli enti gestori e alle AUSL?

Un ultimo punto di carattere generale è quello del passaggio alla responsabilità gestionale unitaria nel corso del trasferimento tra la situazione attuale e l’accreditamento definitivo passando per il transitorio. L’accreditamento definitivo viene concesso dal Soggetto Istituzionale Competente e avrà durata quinquennale o almeno triennale. In presenza però di rapporti finanziari di durata superiore si può arrivare anche a una durata massima di 30 anni. È ben noto che in moltissimi casi saranno necessarie ristrutturazioni e investimenti quindi le durate saranno spesso molto lunghe. Sarà molto difficile la situazione di rapporto tra controllori e controllati in presenza di un accreditamento a lunga gittata assegnato a chi ha sostenuto l’onere degli investimenti. Potrebbe provocare in qualche caso un cedimento verso il potere economico.

Ma non è questa la più pericolosa potenziale sconfitta di quanto potrà rimanere del sistema pubblico di produzione e controllo dei servizi. Nel percorso di avvicinamento all’accreditamento definitivo sarà necessario compiere atti che influiscono sulla posizione dei dipendenti. Spostamenti e comandi saranno azioni presumibilmente necessarie con un’influenza negativa sulla posizione materiale e psicologica degli operatori resa ancor più negativa da quella sensazione di abbandono e di caduta di valore che inevitabilmente a queste scelte si accompagna. Il timore è che il personale sentendosi non valorizzato dal suo datore di lavoro e rendendosi conto che l’ente a cui appartiene d’un colpo perde metà del suo lavoro diventa personale demotivato e difficilmente potrà essere di nuovo ricaricato dai dirigenti della loro azienda pubblica perché a loro volta poco motivati. Erano partiti con un’ASP che doveva gestire tutti i servizi del territorio e si trovano a garantirne solo una quota e sottoposti a una concorrenza, quella concorrenza competitiva che invochiamo come garanzia di qualità, che è stata posta sotto lo stesso tetto e con regole diverse per ciò che concerne tutti gli aspetti contrattuali.

Nel processo di produzione della normativa si sarebbe dovuto tener conto degli effetti che si andavano a produrre sul capitale intangibile delle aziende, quell’enorme patrimonio che in regione Emilia Romagna è stato costruito negli anni ed è costituito dalla professionalità di un management moderno ed efficiente che ha messo a punto strategie di gestione e di formazione del personale capaci di consolidare lo sviluppo professionale degli operatori e l’attitudine all’integrazione.

Corso coordinatori. Modulo "Progettazione - Pianificazione - Organizzazione" APPUNTI

Appunti su “Progettazione/Pianificazione

17.02.2010

Capita spesso, nell’ambito delle attività nel mondo dei servizi sociosanitari, di sentir parlare di progettazione e di pianificazione in modo indistinto come se le due azioni non godessero di una loro propria specificità. Non si intende spendere tempo prezioso solo per dissipare una mera questione terminologica, non ne varrebbe la pena, ma non si può non rilevare che anche la chiarezza dei termini impiegati aiuta ad avere chiarezza sulle azioni da compiere in relazione alle singole situazioni.

Allo scopo è possibile partire dalle definizioni da dizionario.
Progettazione : Preparazione di un progetto/ attività del progettare/ideazione di qualcosa
Progetto : studio preparatorio di un’opera o di un’impresa. Insieme di disegni e di calcoli che costituiscono lo studio preparatorio di un’opera. Ciò che si pensa di fare in futuro, cioè è riferito a qualcosa che ancora non c’è.
Pianificazione :programmazione di un’attività secondo un piano prestabilito.

Sostanzialmente il progetto viene approvato e successivamente realizzato in piena autonomia mentre il “piano” ovvero l’attività pianificata, viene realizzata lentamente nel tempo e si realizza attraverso la costruzione di oggetti o la realizzazione di processi con caratteristiche conformi a quanto pianificato.

Come si può comprendere le definizioni e quel minimo di elaborazione che ne è stata fatta derivano dal mondo dell’architettura e dell’urbanistica. In mancanza di analoga precisione nel settore socio assistenziale nella prima parte del discorso possiamo mutuare qualche ragionamento dal mondo delle tecniche architettoniche ed urbanistiche.

Il progetto riguarda l’architettura ed è ciò che deve essere fatto prima della costruzione della casa e con tale costruzione conclude la sua esistenza e ragion d’essere e non deve essere riproposto. Il piano urbanistico tende invece a definire come e dove devono essere costruite le case nel territorio quindi appena varato comincia ad essere attuato e ancor prima della sua conclusione deve essere studiata la sua evoluzione e la successiva edizione.

Dunque, come si è detto, in architettura l’avvenuta esecuzione di un progetto è la costruzione di una casa. Una volta fatta non richiede altro nell’immediato, una riprogettazione sarà necessaria solo dopo un certo tempo, quando la struttura si sarà deteriorata o non sarà più idonea a soddisfare i requisiti richiesti da quanti la abitano. Il progetto serve a realizzare un prodotto e servirà un altro progetto quando il prodotto realizzato non è più rispondente ai bisogni. A ben guardare in questo c’è una certa analogia col PAI dei servizi assistenziali sociosanitari.

La realizzazione di un piano ha invece un cammino del tutto diverso: quando un piano è stato portato a termine occorre passare immediatamente ad una nuova attività di pianificazione. Anzi, come si diceva, ancor prima della conclusione del vecchio piano bisogna pensare al nuovo. Il progetto si esaurisce con la produzione e ci vorrà un nuovo progetto solo se vogliamo un nuovo prodotto. Il piano esaurito è la base per il piano successivo. “Il piano non è un progetto di mutamento, è la legge stessa dei mutamenti ”. A chi fa il progetto interessano i dati stabili dell’ambiente nel quale intende realizzare il suo prodotto. Nella pianificazione interessano soprattutto i dati mobili, le dinamiche, le tendenze perché con una pianificazione si risponde al compito di governare il cambiamento.

La differenza fondamentale esistente tra progetto e piano è data dalla diversa durata e dalla localizzazione nel tempo dell’utilità espressa dai due strumenti: il progetto esprime la sua utilità con la ideazione e la costruzione di un oggetto il quale può iniziare a funzionare quando il progetto è interamente realizzato. Il progetto è la base per la costruzione di un oggetto.

il piano, invece esprime la sua utilità solo durante la fase di realizzazione degli interventi previsti. (Quando questi saranno compiuti occorrerà predisporre un nuovo piano per i successivi interventi). La pianificazione implica il mutamento, dunque è orientata al governo delle trasformazioni territoriali. Il suo mondo è dunque per essenza variabile.

Con questi esempi tratti dal mondo dell’architettura e dell’urbanistica si è avviata una riflessione che deve ancora svilupparsi per fare un servizio alla causa di semplificazione e precisione terminologica nel mondo dell’assistenza sociosanitaria. Un mondo dove non si costruiscono case e non si deve regolamentare lo sviluppo urbanistico di un territorio, ma si lavora per garantire condizioni di vita consone ai bisogni degli utenti.

Progetto etimologicamente deriva dal verbo latino proicere (Participio passato proiectum) che si può tradurre con gettare avanti, quindi qualcosa che serve a produrre effetti nel futuro. In definitiva col termine progetto si possono identificare quelle attività, correlate tra loro, che hanno il fine di realizzare prodotti o servizi rispondenti a specifici obiettivi.

A questo punto è possibile verificare in che modo si può estendere al PAI la definizione di progetto e se in questa operazione si deve riconoscere qualche limite.

Il PAI di sicuro contiene la descrizione di molte situazioni e attività correlate tra loro e destinate alla realizzazione di un servizio che corrisponde ad obiettivi determinati. Quindi rientra nella definizione, però bisogna ricordare che, rispetto al progetto architettonico, ha efficacia per un tempo minore. La sua durata è più breve perché i requisiti di qualità e sicurezza di una casa, nonché le aspettative dell’abitante, vengono soddisfatte per molti anni dal prodotto realizzato, mentre il PAI deve essere adeguato alle condizioni di un anziano che possono essere mutevoli e richiedere revisioni frequenti. Il PAI serve a realizzare un servizio assistenziale e ne servirà un altro solo quando il servizio non soddisferà più i bisogni dell’utente. Tuttavia, che l’oggetto della progettazione duri diversi anni o abbia invece una validità breve non cambia la sostanza che definisce il progetto. Esso è e rimane l’atto attraverso il quale si disegna (non a caso in lingua anglosassone si chiama design) il prodotto che verrà realizzato.

La realizzazione di un’architettura non richiede ulteriore progettazione: il prodotto quando è fatto è finito. Anche un PAI non richiede ulteriore attività di progettazione: fin che nulla muta nelle condizioni del soggetto destinatario del servizio, nulla muta anche nel servizio da fare.

Dunque si perviene a questa osservazione, che il fattore tempo sia più o meno prolungato poco importa ai fini della definizione, ma bisogna tuttavia stare attenti a cosa si identifica con PAI inteso come progetto.

Alcuni stralci di un articolo apparso sulla rivista Assistenza Anziani possono aiutare a capire.

“ Le carte dei servizi descrivono come il PAI costituisca uno strumento per la personalizzazione degli interventi, il personale ne conosce perfettamente il significato, ogni persona presa in carico ha il suo piano individualizzato.

Un impulso significativo in questa direzione è stato sicuramente dato dalle normative regionali sull’accreditamento istituzionale, che prevedono, fra i requisiti, la presenza per ogni persona utente di un Piano di Assistenza Individuale corrispondente ai bisogni specifici e, come criterio principale di verifica, la presenza di un documento cartaceo. Tuttavia, se la “tangibilità” del PAI è un requisito necessario per appurarne l’esistenza, non è purtroppo sufficiente per dimostrare l’esistenza di un buon processo di definizione e la sua applicazione operativa. Occorre ricordare che il PAI è a tutti gli effetti un progetto e come tale deve essere unico ed avere una durata limitata nel tempo e comunque legata alle mutevoli condizioni di salute della persona alla quale si riferisce”.

Opportunamente l’autrice dell’articolo citato pone l’accento sul fatto che l’esistenza di un documento cartaceo non è la prova che esistano e che siano stati utilizzati buoni processi per definire tale documento e per fare buona applicazione del suo contenuto. Dunque si può trarre una prima conclusione sul punto che il “PAI progetto” è il documento cartaceo e il relativo contenuto; solo questo risponde alla definizione di progetto. Il PAI però, nell’accezione corrente e nel suo significato operativo, è un insieme di processi stabiliti e descritti al fine di renderlo applicabile correttamente, quindi non si esaurisce nel contenuto del documento ma si esplica attraverso azioni coordinate. Per la verità, però, non raggiunge mai, pur nella sua caratteristica di atti svolto in modo coordinato nel tempo, la specifica nozione di piano come si è visto nell’urbanistica in quanto non è un elemento a sé stante unico che si esaurisce in sé. Ovvero non è che una volta eseguito il piano esso stesso non ha più senso perché ha esaurito la sua efficacia e deve essere seguito da un altro piano ovviamente distinto dal primo. In questo caso si è di fronte ad un’attività ripetuta un numero n di volte, cioè per tutto il tempo in cui il PAI risponde ai requisiti richiesti dall’utente. Orbene, mantenendo il parallelismo con il mondo dell’architettura è come se con un progetto venissero costruite n case tutte uguali. Ovviamente è necessario riflettere sulla differenza tra i due prodotti . Il progetto di un prodotto come la casa ovviamente è realizzato quando la casa è fatta per quell’utente, con quella caratteristica che risponde ai suoi bisogni. Un servizio assistenziale è invece un “prodotto” che, a sua volta deve essere fatto per quel determinato utente e deve possedere le caratteristiche richieste rispetto ai bisogni, ma non può essere fatto una volta soltanto. Deve necessariamente essere ripetuto sempre uguale per n giorni finché mantiene rispondenza ai requisiti richiesti. Non è difficile, a questo punto, mettere in evidenza la più grande differenza rilevabile tra i due progetti di cui si parla. Non solo hanno una diversa durata nel tempo in termini di efficacia e appropriatezza, ma si distinguano anche per un diverso modo di distendere nel tempo la loro efficacia. “Fatto e finito” il primo, ripetuto costantemente e sempre uguale a sé stesso l’altro. Proprio la costante ripetizione del progetto ne accosta le caratteristiche all’atto di pianificazione che, come s’è detto deve rinnovarsi costantemente. Nel PAI alla fine della prima esecuzione si avvia la seconda uguale alla prima, nel Piano Urbanistico verso la fine del primo si mette allo studio il secondo che però non potrà essere uguale in quanto riferito a un’area diversa. Il “PAI progetto” è il documento cartaceo, scritto una sola volta, applicabile fin che è adeguato e rispondente alle necessità dell’utente; il PAI in fase di applicazione è lo svolgimento di attività secondo quanto prestabilito e quindi meglio rispondente alla definizione di piano.

In definitiva il PAI ha valore e consistenza di progetto nel senso di documento che riporta l’analisi del caso, lo studio delle modalità da impiegare nell’assistenza per raggiungere gli obiettivi stabiliti su un determinato utente del servizio assistenziale. Il PAI porta nel suo nome e nell’acronimo che lo connota in tutte le regioni italiane il temine “Piano” perché, come si è visto, se importante è la fase di studio del caso, fondamentale è il rispetto della costante esecuzione del progetto il cui valore astratto, per così dire, si attenua e favore della sua esecuzione puntuale e costantemente ripetuta. Con ciò si spiega come le due definizioni, di piano e progetto, riferite al PAI siano state a volte utilizzate indifferentemente e come si debbano entrambe riconoscere corrette a seconda dell’enfasi che si vuole dare se alla fase progettuale vera e propria o alla fase esecutiva.

È fuor di dubbio che è alla seconda fase che si riconnette l’importanza maggiore. Senza nulla togliere al valore di un buon progetto, senza il quale non si farebbero azioni concrete valide, a nulla varrebbe, e questo vale per i progetti di ogni tipo, se non venisse realizzato o venisse realizzato in modo parziale o difforme.

Non è difficile trovare sul tema anche importanti fonti giuridiche, nelle leggi e regolamenti dello Stato e nella normativa regionale. L’ultima norma in ordine di tempo che parla di questo è la delibera della Regione Emilia-Romagna sull’accreditamento la DGR 514/2009 in diversi punti dei suoi allegati.

Il punto 8.4 dell’allegato D “Requisiti per l’accreditamento definitivo” della DGR 514/2009, nel definire processi e procedure generali stabilisce che “ Deve esistere la procedura per la definizione, attuazione, valutazione e riformulazione periodica (almeno semestrale) per ogni utente del Piano di Assistenza Individuale (PAI) e del Piano Educativo Individualizzato (PEI). Seguono poi le indicazioni di cosa la procedura di definizione e adeguamento debba comprendere.

È bene conoscere, per meglio comprendere, la struttura di questa parte dell’allegato. In particolare il punto 8 della sez. D1 è riferito a quella che nella premessa metodologica dell’allegato viene definita come area dei “Processi e procedure generali” nella quale è affermato il principio che devono essere definiti i principali processi assistenziali e organizzativi e le procedure che garantiscono equità nell’accesso, personalizzazione, appropriatezza e continuità nel percorso assistenziale. In applicazione del principio suddetto al punto 8 dell’allegato D1 si afferma che devono esistere procedure/istruzioni operative per lo svolgimento delle principali attività connesse all’assistenza e devono altresì esistere procedure/ istruzioni operative per le attività di supporto (servizi alberghieri, trasporto,e altri), procedure per la cartella sanitaria. Al punto 8.4, infine, appunto la procedura relativa al PAI. Analizzando ogni singola componente della disposizione contenuta nel punto 8.4 si nota una sottolineatura circa la necessità che la procedura faccia riferimento a diversi momenti tutti di straordinaria importanza. La procedura è necessaria per:

• la definizione del PAI. Si tratta della procedura atta a definire le modalità progettuali quindi deve comprendere la valutazione multidimensionale e multiprofessionale integrata dell’utente con la precisazione che la valutazione deve essere fatta con strumenti riconosciuti in ambito scientifico.

• La formalizzazione del PAI. Il PAI è definito quando è formalmente redatto e in esso sono descritte le attività, i tempi, la frequenza e la titolarità degli interventi.

• L’attuazione del PAI che si concretizza con la ripetizione costante delle attività previste nel documento sulla cui necessità non v’è dubbio perché costituisce la base di riferimento per l’azione. È poco probabile essere osservanti rispetto a norme non scritte . Si attua ciò che il documento prevede non si può quindi non avere un documento e non si può limitarsi a scrivere il documento perché ciò che da soddisfazione all’utente è l’azione.

• La valutazione del PAI. Già l’ovvia considerazione sulla perfettibilità dell’agire umano fa accettare con facilità la disposizione che obbliga ad un’attività di verifica. Dopo un certo tempo (sei mesi dice la norma regionale) si deve attuare un atto di verifica.

• La riformulazione del PAI. Come conseguenza dell’atto di verifica, ovviamente, c’è la formulazione di un nuovo PAI.

In quest’ultima caratteristica si mostrano le massima corrispondenza con la definizione generale di Piano a cui si è uniformato tutto il discorso fatto sinora. Si tratta di gestire il cambiamento che inevitabilmente investe l’utente che può essere in bene o in male. Il cambiamento come ripresa di autonomia maggiore comporta un progetto di servizio che valorizza e stimoli tale ripresa, un cambiamento derivante da perdita di qualche elemento di autonomia comporta un progetto che al contraria si pone un diverso obiettivo di mantenimento e di ricupero.



24.02.2010

Nella prima parte dell’approfondimento su progettazione e pianificazione si è pervenuti ad una conclusione. Nei servizi assistenziali sociosanitari esiste l’attività di progettazione in quanto riferita al PAI che peraltro avendo un significato operativo peculiare sconfina nell’accezione corrente di piano tutte le volte che non lo si considera come prodotto cartaceo di un’attività di studio e progettazione ma come documento di controllo per gestire in itinere l’attività di assistenza. In questo senso risponde alla definizione di Pianificazione intesa come programmazione di un’attività secondo un piano prestabilito.

Detto questo manca una piccola considerazione ulteriore sui progetti in attività sociosanitaria ed è quanto si riferisce ai progetti di nuovi servizi. Per progetto di nuovi servizi si deve intendere l’attività che un’azienda di servizi dovrà effettuare per realizzare un nuovo servizio sia che si tratti di un servizio residenziale sia domiciliare. Ovviamente se si tratterà di un servizio residenziale la questione sarà più complessa perché l’attività di progettazione del servizio dovrà essere preceduta dalla progettazione dei locali sapendo che la struttura diverrà parte integrante del progetto di servizio. Non solo ma rappresenta anche una grande difficoltà dovuta al fatto che la struttura comporta un forte investimento in termini di spesa che dovrà essere ammortizzato negli anni, quindi non deve essere un progetto inefficiente e i locali devono soddisfare efficacemente le richieste di qualità che utenza e stakeholder pongono. Un progetto di servizio si può modificare in tempi brevi se non può essere validato e così anche il progetto della struttura se si osservano le regole previste dalle norme di qualità ISO. Con questo esempio si capisce l’importanza della validazione. Si immagini che si deve progettare da zero una nuova struttura destinata ad ospitare un nucleo di 30 posti per non autosufficiente in quanto in quel determinato distretto ne esiste la necessità evidenziata dal Piano di Zona vigente. A questo punto il responsabile della progettazione dovrà leggere con molta attenzione cosa dice in merito la normativa dell’accreditamento perché è evidente che il nuovo servizio richiesto dal Piano di Zona sarà accreditato a quell’azienda che ne realizza un progetto coerente con le norme. Per l’esattezza in questo momento dovrebbero essere prese in considerazione le norme per l’accreditamento provvisorio, ma dovendosi realizzare la struttura fisica per quanto riguarda i requisiti architettonici è meglio riferirsi fin da subito alle norme per l’accreditamento definitivo . È dunque necessario prendere in considerazione i requisiti specifici previsti per la struttura di una casa-residenza per anziani non autosufficienti. Il riferimento normativo è l’allegato D.2.3 della deliberazione regionale 514/2009. Tale allegato relativamente al problema in discorso prevede una serie di deroghe per le strutture già autorizzate o in fase di realizzazione in base a progetti finanziati con risorse regionali, poi, al punto 4.3 stabilisce che le nuove strutture in caso di richiesta di accreditamento devono rispettare i parametri previsti dai successivi punti fino al 4.23. Non sembra il caso di fare l’elenco dei requisiti per i quali si rimanda al testo della norma; solo preme sottolineare qualche elemento determinante. La capacità ricettiva massima o può superare i 75 posti . quindi il nostro progetto sarà ammissibile se inserito nella realtà esistente non fa superare tale limite. Seconda questione le camere da letto sono a 1 o a 2 posti, (Quindi non sono più ammissibili stanze a tre) e le stanze singole almeno il 40%. C’è una serie di prescrizioni e al punto 4.19 un elenco importante circa gli spazi che devono esistere nel nucleo (Soggiorno, zona pranzo, locale per il personale, angolo scaldavivande, bagno assistito, vuotatoio, deposito carrozzine). Molto importante e degna di approfondimento la prescrizione di cui al punto 4.23: “Tutti i locali sopraindicati, destinati ad attività o vita collettiva (soggiorni e sale da pranzo) sia generali che di nucleo, devono essere di dimensioni adeguate alla capacità ricettiva massima prevista per la struttura. Dunque le camere da letto singole devono avere almeno 12 mq. di superficie utile mentre quelle a due posti devono avere 18 mq. Disposizione discutibile ma chiara. I locali destinati ad attività o vita collettiva devono invece essere di dimensioni adeguate. Questa non è altrettanto chiara e sia pur con la precisazione che devo essere adeguate alla capacità ricettiva massima non perde la sua indeterminatezza. Rimane dubbia quale sia la misura adeguata non essendo indicato un parametro. Il problema principale che nasce da questa norma indeterminata è quello di attestare le ragioni di una scelta circa la misura degli spazi. Ciò non può essere fatto attraverso le procedure che la ISO 9001 definisce di riesame o di verifica, ma con un atto di validazione cioè di verifica dell’adeguatezza in condizioni d’uso del progetto rispetto ai bisogni reali degli utilizzatori. Le norme dell’accreditamento non prescrivono esattamente una tale procedura ma poiché è richiesta la documentazione delle scelte operate nella realizzazione dei servizi, non sarà possibile giustificare una scelta della misura degli spazi se non con una validazione che è implicitamente indicata come necessaria. Se la scelta di una determinata dimensione non sarà documentata in modo da dimostrare che discende da un costrutto razionale sarà sempre contestabile.

Per parlare ora della pianificazione si può dire, in termini generali, che è il processo con il quale, dato un sistema sociale, si stabilisce uno stato futuro dello stesso ritenuto desiderabile (obiettivo), si individuano le azioni per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse per mettere in atto queste azioni. Il prodotto della pianificazione prende il nome di piano. La pianificazione può interessare sistemi sociali di differenti dimensioni: da un intero sistema economico (pianificazione macroeconomica) o sociale ad una singola azienda (pianificazione aziendale).

Attraverso la pianificazione aziendale si definiscono gli obiettivi dell’azienda e le azioni per conseguirli. Per obiettivi si intendono i risultati misurabili che ci si attende di raggiungere in futuro entro un tempo determinato. Il tempo in cui si pensa di raggiungere gli obiettivi proposti è il loro orizzonte temporale. Rispetto a questo si può scomporre la pianificazione in termini più o meno ampi o ristretti e si parlerà di pianificazione strategica o pianificazione operativa a seconda della maggior ampiezza dell’orizzonte temporale e del grado di dettaglio degli obiettivi. La pianificazione strategica traduce la mission aziendale in obiettivi strategici di lungo termine, mentre con la pianificazione operativa si traducono gli obiettivi strategici in obiettivi operativi caratterizzati da un orizzonte temporale di breve termine, normalmente un anno.

La pianificazione, insieme al controllo di gestione , è una funzione che qualifica un’amministrazione di tipo manageriale, le due funzioni sono connesse ed entrambe indispensabili per una gestione aziendale efficace.

Il processo di pianificazione aziendale è una sequenza di attività che i manager eseguono partendo da un’analisi del contesto esterno, per giungere ad una fase di indagine e previsione economico-finanziaria.

03.03.2010

Non c’è controllo di gestione se non c’è pianificazione e la pianificazione non ha senso senza controllo. Pianificazione e controllo è la frequente definizione della funzione aziendale che come si è detto caratterizza un’amministrazione che opera con tecniche manageriali.

Nell’attività di pianificazione e controllo si riconoscono diverse fasi distinte.

La prima è la fase di PREVISIONE ECONOMICA-GENERALE, avente per oggetto la situazione economica generale dell’area esterna in cui l’azienda opera (STUDIO DEI FENOMENI ESTERNI ALL’AZIENDA).

Poi vi è la fase INDAGINE ECONOMICO-FINANZIARIA, che ha per oggetto la struttura aziendale, per cui è un’analisi dell’ambiente interno, delle risorse che l’azienda possiede (STUDIO DELLE CONDIZIONI INTERNE DELL’AZIENDA).

Segue la terza fase di PIANIFICAZIONE vera e propria, avente lo scopo di definire gli obiettivi aziendali (obiettivi strategici di lungo termine) seguita dalla pianificazione operativa o programmazione dove vengono programmate le azioni che verranno effettuate in base al tempo (si decide cosa fare per es. nei primi 6 mesi ecc. quindi obiettivi di medio e breve termine).

A questo punto si innesta la fase di BUDGETING in cui gli obiettivi e le linee strategiche sono espresse con dati numerici di quantità che rende possibile la fase di controllo.

La fase di CONTROLLO avviene mediante confronto tra i dati attesi e i risultati effettivi. Si tratta di un controllo dinamico che richiede una specifica attività di contabilità analitica che consenta di mettere a confronto dati previsti e dati reali a cadenza determinata con valutazione degli scostamenti e attuazione di azioni correttive.

Naturalmente tutta l’attività di pianificazione e controllo non deve avere come unico scopo l’equilibrio economico-finanziario ma deve rispondere anche agli obiettivi di qualità che necessariamente determinano la stabilità sul mercato dei servizi del gestore. Come conseguenza di una debacle economica o finanziaria l’azienda fallisce e cede ad altri la sua quota di attività, ma analoga conseguenza si verifica, pur con modalità e tempi forse diversi, anche a seguito di una caduta della qualità. Specie ora che l’affidamento dei servizi viene regolato con le norme dell’accreditamento.

In ogni caso, il sistema di pianificazione e controllo è una necessità imprescindibile per gestire in ottica di risultato la propria attività. Presenta comunque vantaggi e svantaggi.

Quali sono i VANTAGGI:

• il manager possiede l’informazione necessaria
• Può anticipare e correggere gli errori
• Può intervenire tempestivamente con le azioni correttive
• Crea le condizioni di conoscenza per l’attività futura

Quali gli SVANTAGGI:

• il costo da sostenere per la formazione di una cultura aziendale
• e per implementare questo processo aziendale

Di seguito si riporta un approfondimento sulle varie fasi di cui s’è detto sopra.

La PREVISIONE: prima di prendere le decisioni in azienda è necessario effettuare una previsione di carattere generale, dalla quale estrapolare informazioni sull’ambiente, al fine di determinare degli obiettivi congrui in sede di pianificazione aziendale. Inoltre lo studio dell’ambiente esterno è utile all’impresa anche per reagire tempestivamente alle variazioni della domanda, dell’offerta e dei prezzi.

Questo ovviamente vale per tutte le aziende e quindi anche per quelle che producono servizi alla persona. Queste però hanno un diverso punto a cui riferirsi: l’attività di pianificazione del comune o dei comuni associati a livello distrettuale. È il Piano di Zona a cui bisogna fare riferimento ed è il suddetto piano che stabilisce gli aspetti quali-quantitativi dei servizi che il sistema pubblico è disposto, in tutto o in parte, a finanziare. Dunque la previsione sull’andamento esterno ha un senso ampio solo per quelle realtà che entrano nel mercato libero e prescindono dall’accreditamento, mentre per quelle che gestiscono servizi accreditati lo studio della re4altà esterna si riduce a una presa d’atto del contenuto dei Piani di Zona.

La PIANIFICAZIONE STRATEGICA determina gli orientamenti fondamentali di politica aziendale per un lungo periodo. La determinazione del fine strategico (fase 3: pianificazione) presuppone uno studio sia dell’andamento futuro di fenomeni economici-ambientali (fase 1: previsione economico-generale) sia della struttura aziendale e della sua attitudine ad essere modificata in senso evolutivo (fase 2: INDAGINE ECONOMICO-FINANZIARIA). Si esamina la potenzialità di sviluppo DINAMICO dell’azienda, cioè la sua possibilità ad essere modificata: sia per adeguarsi alle future condizioni ambientali, sia per perseguire lo specifico fine di piano. Quindi questa fase esamina la correlazione fra caratteri strutturali (statici) e caratteri funzionali (dinamici).

La Pianificazione strategica è un metodo di decisione e gestione aziendale che si basa sulla razionalizzazione delle decisioni strategiche.

Per formulare un piano strategico è necessario formulare:

- l’oggetto del piano: tutta la struttura aziendale
- le decisioni del piano: le quali non hanno valore inderogabile, in quanto la pianificazione può essere corretta all’interno di questo stesso processo di pianificazione aziendale. Le decisioni hanno infatti significato di guida e di orientamento e sono flessibili, in quanto la loro validità deve essere continuamente verificata.
- i fini del piano: sono una specificazione dei fini aziendali.

La PROGRAMMAZIONE OPERATIVA è invece una razionalizzazione delle decisioni tattiche operative e di controllo gestionale, finalizzate al raggiungimento dei fini predisposti nel piano strategico.

Il BUDGETING è uno strumento di programmazione, una tecnica quantitativa e di controllo. Il CONTROLLO budgetario comporta una verifica continua periodica ed una valutazione sistematica dei risultati consuntivi rispetto ai dati programmati con conseguente attuazione delle azioni correttive.

Le fasi essenziali del controllo budgettario si possono così riassumere:

- formazione dei budget sezionali o di reparto coordinati insieme in un budget generale aziendale.
- rilevazione delle quantità consuntive.
- rilevazione degli scostamenti tra dati di budget e dati consuntivi al fine di adottare le opportune azioni correttive.

I dati di budget devono essere determinati in base alle più realistiche previsioni e devono essere elaborati in modo che un loro confronto con i dati consuntivi, informino l’azienda sul l’efficienza economico-tecnica della sua gestione. I dati di budget devono rappresentare un obiettivo cioè una situazione futura auspicabile e raggiungibile e non obiettivi utopistici, scarsamente probabili. Si dice che i programmi e i budget, che ne sono l’espressione quantitativa, finanziaria ed economica, debbano avere una funzione di stimolo al miglioramento dell’efficienza aziendale. I rapporti di budget sono il supporto documentale in cui si rilevano gli scostamenti dei dati effettivi da quelli di budget.

Perché si fa una pianificazione aziendale?

In essa si formulano gli OBIETTIVI fondamentali della futura gestione e i FINI verso cui l’impresa si vuole orientare. Inoltre sempre in questa sede si espongono le DECISIONI che si ritengono idonee al raggiungimento dei suddetti obiettivi.

Un sistema di pianificazione è, come si diceva, normalmente connesso a un sistema di controllo di gestione indispensabile per guidare la gestione aziendale verso il conseguimento degli obiettivi pianificati. La connessione e integrazione tra i due concetti fa sì che normalmente, sia a livello teorico che pratico, si parli di “sistema di pianificazione e controllo”.


17.03.2010

Nozioni di statistica

La statistica è la scienza che ha come fine lo studio quantitativo e qualitativo di un "collettivo". Studia i modi, descritti attraverso formule matematiche in cui una realtà fenomenica - limitatamente ai fenomeni collettivi - può essere sintetizzata e quindi compresa .

Con il termine statistica, nel linguaggio di tutti i giorni, si indicano anche semplicemente i risultati numerici (le statistiche spesso richiamate dai media, ad esempio: l’inflazione, il PIL etc.) di un processo di sintesi dei dati osservati.

Cenni storici
La misura quantitativa dei fenomeni sociali ha una storia antica. Dalla prima dinastia dei faraoni di Egitto già si rilevava l'ammontare della popolazione e sempre in Egitto già in tempi antichissimi si rilevavano i beni di proprietà a fini fiscali. Nella Bibbia ci sono riferimenti ad attività di censimento e anche l'immenso impero cinese ha sempre curato i censimenti, si dice con cadenza decennale.

Roma, anche prima dell’età imperiale, ha sempre dato importanza alla rilevazione dei cittadini e dei loro beni che venivano fatte con cadenza quinquennale e poi decennale a partire da Augusto. Ce lo testimoniano tra l’altro i vangeli nel racconto della nascita di Cristo.

Il medio evo in questo campo come in altri è un’epoca di frammentazione e confusione quindi si mantengono diverse attività di tipo statistico ma certo meno strutturate e cadenzate in modo rigoroso e metodico. Inoltre la frammentazione degli stati rende meno rilevante lo studio statistico dell’andamento della popolazione.

Il 1600, invece, è ilo secolo in cui si afferma l'esigenza di quantificare i fenomeni oggetto di studio, ossia di analizzarli e descriverli in termini matematici. Ciò non vale solo per gli studi relativi alla Terra e all’Universo che viene concepito, come scrisse Galileo, come un grande libro "scritto in caratteri matematici" - , ma si diffuse anche la convinzione che fosse possibile studiare la società tramite strumenti di tipo quantitativo.

Le origini della statistica moderna risalgono al lavoro svolto proprio a metà del 1600 da William Petty, economista e matematico inglese, che coniò il termine "aritmetica politica", ovvero "l'arte di ragionare mediante le cifre sulle cose che riguardano il governo". L’entità della popolazione e la quantità di ricchezza che essa aveva a sua disposizione erano le cose che maggiormente stavano a cuore al governo perché da queste dipendeva in ultima analisi la forza degli Stati in competizione tra loro. Quindi la statistica parte per lo studio degli andamenti demografici e per il calcolo del reddito nazionale.

Ai problemi statistici si interessarono anche alcune delle menti più brillanti dell'epoca che va dal ‘600 al ‘700.: fisici, astronomi e filosofi fecero studi sulle tavole della mortalità, e sulle ipotesi sul numero degli Abitanti nei vari stati. Il filosofo Gottfried Leibniz (1646-1716) propose, in Germania, la creazione di un ufficio statale di statistica.

Per arrivare a una situazione più vicina nel tempo si deve ricordare che, al momento dell’unità d’ Italia nel 1861 venne creato un Ufficio Statistico Nazionale che poi, nel 1926 diventò ISTAT

Statistica descrittiva e inferenziale

La scienza statistica è comunemente suddivisa in due branche principali:

• statistica descrittiva
• statistica inferenziale

La statistica descrittiva sintetizza i dati utilizzando gli indici, come media, variazione, varianza, concentrazione e li rappresenta mediante strumenti grafici come diagrammi o istogrammi a barre o a torte. In sostanza descrive e rende comprensibile il contenuto statistico

La statistica inferenziale ha come obiettivo, invece, quello di fare affermazioni, con una possibilità di errore controllata, riguardo la natura teorica del fenomeno che si osserva. La conoscenza di questa natura permetterà poi di fare previsione, ad esempio sull’andamento dell’inflazione o sul trend demografico. La statistica inferenziale è fortemente legata alla teoria del calcolo delle probabilità


ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Di seguito alcun i appunti sul funzionamento delle organizzazioni costituite al fine di produrre risultati (Prodotti o servizi) utilizzando risorse.

Agli albori degli studi sul funzionamento dell’azienda si è prevista semplicemente una distinzione di responsabilità tra chi progetta e chi esegue; poi si è scoperta l’importanza della funzione organizzativa accanto alle funzioni tecniche e, di conseguenza, la necessità di elaborare una dottrina direzionale. I principi ispiratori delle prime dottrine di direzione sono la disciplina, la subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale, la giustizia, il rapporto di lavoro di lungo periodo, lo spirito di corpo.

Gli strumenti adatti alla conduzione delle aziende in base ai suddetti principi sono:

a) elaborazione di uno schema rigido di divisione di compiti,
b) supervisione e garanzia,
c) regole e regolamenti dettagliati.

Il superamento di questa che viene definita la scuola classica avviene in quanto nelle sue teorie e principi vi è poco spazio per il fattore umano e l’organizzazione si distingue come un insieme chiuso che col tempo si dimostra non del tutto soddisfacente.

Si sviluppa così un pensiero diverso che parte dall’analisi della relazione tra le condizioni di lavoro e l’incidenza della fatica e della noia sui lavoratori. I risultati ottenuti mostrano che gli individui e i gruppi, così come gli organismi biologici danno il meglio di loro stessi quando i loro bisogni sono soddisfatti.

A tale proposito è importante ricordare la scala dei bisogni di Maslow che è una classificazione dei bisogni che dimostra come diventino interessanti i successivi quando sono stati soddisfatti i precedenti.

Sono così classificati:   (Clik sull'immagine per vederla a tutto schermo) (Anche le successive)

Una teoria manageriale moderna prevede stili organizzativi e direzionali aperti e flessibili. Deve esistere una condizione di armonia tra strategia, struttura, tecnologia, bisogni e aspirazioni dei dipendenti e ambiente esterno.

Le aziende operano nei diversi settori economici che tradizionalmente vengono distinti in tre categorie: il settore primario rappresentato dall’agricoltura e dallo sfruttamento minerario, il settore secondario che è costituito dalle organizzazioni industriali e il terziario che rappresenta il mondo complesso e variegato dei servizi. Le attività sanitario e socio-assistenziali appartengono all’ambito del terziario trattandosi di servizi rivolti alla persona.

Definizione di organizzazione
L’idea di organizzazione nasce in Europa assieme al concetto di modernità, intesa come la capacità di dare risposte ad un ambiente in costante mutamento. L’organizzazione consente di affrontare le sfide attuali di competizione e di turbolenza e consente di gestire la conoscenza dell’informazione e le diversità apportando uno sviluppo all’etica e alla responsabilità sociale.

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi. Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati; producono beni e servizi in maniere efficiente, facilitano l’innovazione e utilizzano moderne tecnologie produttive; si adattano all’ambiente in trasformazione e creano valore per la proprietà, per i clienti e per i dipendenti.

Le organizzazioni interagiscono con l’ambiente da cui prendono e a cui danno risorse; esse interpretano i cambiamenti ambientali operando i necessari correttivi. L’organizzazione quindi è un sistema aperto. Sistema perché è un insieme di elementi che interagiscono tra di loro (Personale, macchinari e strutture, regole di funzionamento) aperto perché acquista input dall’ambiente, li trasforma e restituisce un autput all’ambiente esterno.

Materie prime, persone e altre risorse (finanziarie) costituiscono l’input – in mezzo c’è il processo di trasformazione e a valle c’è l’autput ovvero prodotti e servizi.

Modelli organizzativi
In ogni sistema organizzativo c’è il nucleo operativo che comprende le persone che effettuano il lavoro di base dell’organizzazione. Nel caso dell’azienda di servizi assistenziali alla persona sono gli OSS. Esistono poi vari altri elementi della struttura che hanno lo scopo di studiare l’adattamento dell’organizzazione all’ambiente per restare al passo coi tempi e progettare innovazione oppure si dedicano con responsabilità alle attività necessarie a garantire un ordinato funzionamento delle attività. Questa seconda parte comprende i responsabili delle risorse umane e il così detto management cioè i responsabili della corretta gestione delle attività. (Direttore, coordinatore, responsabile di nucleo)

C’è sempre un Vertice strategico che è responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione. Cosa fa? Guida in generale l’andamento dell’azienda ed elabora e diffonde la strategia e gli obiettivi per l’intera organizzazione.

La linea dei capi intermedi (Middle management) è responsabile del coordinamento a livello di unità organizzative e della mediazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo garantendo flusso informativo verso l’alto e verso il basso.

Le organizzazioni si dividono in due grandi tipologie che per comodità vengono di seguito schematizzate secondo le loro principali caratteristiche. Entrambe considerano l’organizzazione un sistema ma la prima da una importanza minore al fattore umano e punta su altri elementi.

L’organizzazione preferibile nella realtà della casa protetta è la seconda perché l’ambiente in cui si opera è estremamente complesso, il fattore umano determinante per il successo e la cultura prevalente deve essere una cultura aperta e che si adatta alle mutevoli esigenze. Non ci sono solo comportamenti di ruotine, anzi la qualità del servizio si vede dal modo in cui la ruotine viene reinterpretata ogni giorno e da ogni operatore, quindi ciò che rappresenta la condizione ideale è proprio quella della learning organization cioè una organizzazione ce mentre opera impara.

I dipendenti di un’organizzazione possono essere raggruppati secondo diverse logiche.

Raggruppamento funzionale. I dipendenti appartenenti alle diverse unità organizzative svolgono processi/funzioni simili o concentrano capacità analoghe. Obiettivo: gestione efficiente. Caratteristiche della struttura funzionale: alto grado di coordinamento verticale, alta specializzazione, struttura gerarchica, sistema informativo e regole definiti, ambiente stabile.

Raggruppamento divisionale per prodotto. Le unità vengono raggruppate in base ai singoli prodotti/servizi Obiettivo: gestione efficace.

Raggruppamento divisionale per processo. Le unità vengono raggruppate in base ai singoli processi, progetti o programmi, business o centri di profitto. Obiettivo: gestione efficace.

Raggruppamento divisionale per aree geografiche.

La struttura divisionale presenta un alto grado di coordinamento orizzontale e verticale – autonomia delle divisioni –

Struttura a matrice. Obiettivo: gestione efficiente ed efficace.

L’organigramma aziendale è la rappresentazione visiva di un intero sistema di processi e di attività fondamentali in un’organizzazione. Le linee verticali indicano rapporti di dipendenza. Le linnee orizzontali rapporti di corresponsabilità.

Motivazioni e strategie organizzative.

LA DIREZIONE. La principale responsabilità del top management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, con ciò adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente. Il processo comprende la rilevazione delle opportunità e delle minacce nell’ambiente esterno nonché la rilevazione dei punti di forza e debolezza interni per definire la competenza distintiva rispetto ai competitors.

L’organigramma aziendale è la rappresentazione visiva di un intero sistema di processi e di attività fondamentali in un’organizzazione. Le linee verticali indicano rapporti di dipendenza. Le linee orizzontali rapporti di corresponsabilità.

Raggruppamento funzionale. I dipendenti appartenenti alle diverse unità organizzative svolgono processi/funzioni simili o concentrano capacità analoghe. Obiettivo: gestione efficiente. Caratteristiche della struttura funzionale: alto grado di coordinamento verticale, alta specializzazione, struttura gerarchica, sistema informativo e regole definiti ambiente stabile, unico gruppo di prodotto, leadership di costo.

Raggruppamento divisionale per prodotto. Le unità vengono raggruppate in base ai singoli prodotti/servizi Obiettivo: gestione efficace.

Raggruppamento divisionale per processo. Le unità vengono raggruppate in base ai singoli processi, progetti o programmi, business o centri di profitto. Obiettivo: gestione efficace.

Raggruppamento divisionale per aree geografiche.

La struttura divisionale presenta un alto grado di coordinamento orizzontale e verticale – autonomia delle divisioni –

Struttura a matrice. Ad autorità duplice. Obiettivo: gestione efficiente ed efficace.

Processi di lavoro, figure professionali coinvolte nelle diverse attività di servizio.
È compito della Direzione non solo creare una condivisione di valori e obiettivi ai vari livelli ma anche garantire l’orientamento ai risultati di tutti i soggetti coinvolti. Per fare questo si possono attivare dei meccanismi e dei modelli che favoriscono il successo nell’attività

Anzitutto occorre dire che all’interno della struttura residenziale, per la tipologia di persone che vi risiedono, occorre affidare la responsabilità medica ad un Geriatra. Tale figura va inquadrata in staff alla direzione e svolge un ruolo di coordinamento dell’attività sanitaria

Il Geriatra è il medico specialista meglio preparato a gestire le problematiche della persona anziana. È dotato della cultura necessaria ed è disponibile al confronto d’équipe di cui a volte è anche uno stimolatore. È predisposto all’utilizzo degli strumenti di valutazione e vivere il suo ruolo in modo integrato col resto della struttura operativa.

La soluzione organizzativa che più favorisce il lavoro per progetti e l’integrazione professionale è quella a matrice meglio descritta nella successiva figura in cui sono ricompresse anche le altre figure professionali presenti in struttura.

Come si vede questo è un modo decisamente diverso di pensare all’organizzazione, rispetto al classico organigramma funzionale per servizi. Questo tipo di modello mostra anche immediatamente come l’organizzazione complessiva risulti rimodulata per processi e progetti. Non più quindi per prestazioni ma per risultati.

L’area chiave dove si sviluppa l’attività principale è ovviamente quella socio-assistenziale e sanitaria. Questa parte dell’organizzazione fonda le sue radici sul concetto di coordinamento e non più su quello di direzione. In questo senso il ruolo di coordinamento sui risultati può essere indipendente dal livello di inquadramento

Molte figure professionali delle strutture RSA possono anche essere a contratto (libero professionale) o a incarico (es. il medico che non dipende dalla RSA). La figure chiave di questo modello diventano:

 Il gruppo di professionals che si incaricheranno dello sviluppo della cultura aziendale, con il medico geriatra che curerà, in particolare, lo sviluppo della cultura geriatrica interna.

 Il Coordinatore di Nucleo (RdN) che assolverà a tutte le funzioni di tipo organizzativo ed operativo per garantire che quanto deciso in sede di équipe e che entra a far parte dei Progetti individuali e/o Piani Assistenziali Individuali (obiettivi quali-quantitativi, attività da svolgere, soggetto che la svolge e quando la svolge) sia realmente realizzato da tutti i soggetti coinvolti e indicati nel progetto (professionals, OSS, IP).

Il Coordinatore di Nucleo, anche se frequentemente è rappresentato da un Infermiere Professionale, può avere origini professionali diverse, purché sia formato adeguatamente come “quadro intermedio”, sviluppando competenze ed abilità tipiche del middle manager. Con altrettanta coerenza, questo modello organizzativo mette in luce le competenze e le tipologie di azione organizzativa da porre in essere ed i soggetti coinvolti:

Il cuore dell’organizzazione è l’utente. L’utente viene messo realmente al centro e tutto ruota attorno a lui e alle sue reali esigenze.

La valutazione delle sue condizioni di salute (VMD) e delle sue volontà diventano la precondizine di un lavoro di squadra che possa essere poi valutato positivamente in termini di efficacia (valutazione interna) e di gradimento (valutazione dell’utente-ospite).

Il lavoro di equipe, che interessa i Professionals, il Coordinatore di Nucleo, il Coordinatore di area socio sanitaria e assistenziale, nonché le rappresentanze di Infermieri Professionali ed Operatori Socio Sanitari, si svolgerà con riferimento agli ospiti dei vari nuclei secondo le cadenze stabilite in funzione delle metodologie ed approcci concordati e delle problematiche emergenti.

Le riunioni di coordinamento che affrontano problematiche comuni ai vari nuclei e hanno lo scopo di garantire l’omogeneità di intervento socio-assistenziale. Questo serve ad esempio a mettere in azione cicli di rotazione del personale, verifiche di carico assistenziale tra nuclei al fine di scambiare le risorse umane tra nuclei in relazione al carico effettivo, attivare protocolli comuni, attivare procedure assistenziali comuni, formulare piani della formazione, etc.

Le riunioni organizzative di nucleo, funzionali alla gestione delle problematiche legate ai meccanismi organizzativi propri del nucleo: gestione progetti e piani assistenziali, revisione procedure assistenziali, analisi dei carichi, turni, sostituzioni, valutazione e incentivazione del personale, verifica dei fabbisogni formativi, etc.

In conclusione si può dire che serve un modello organizzativo appropriato, che consenta di dare concretezza e azione alle affermazioni tipiche di questo settore:

a. Poniamo la persona anziana al centro della nostra attenzione
b. Siamo attenti alla salute degli operatori (in senso lato) perché se l’operatore è in salute anche l’utente ne ha beneficio.
c. Puntiamo al buon uso delle risorse pubbliche e delle famiglie.



Carta dei servizi e criteri di qualità del lavoro

Molti sono gli strumenti per assicurare un servizio di qualità avendo ben chiaro in mente che qualità non significa di per sé il massimo della qualità, ma più semplicemente una qualità certa e determinata.

Qualità deve essere
• definita e quindi possedere requisiti osservabili
• condivisa da tutti gli attori del servizio
• sottoposta ad una misurazione
• confrontata col contesto

I risultati del processo permettono di valutare la qualità. I processi si tengono sotto controllo con un insieme di attività tra loro collegate per il perseguimento di un medesimo obiettivo.
Esiste la certificazione di qualità che è una documentazione che si può ottenere aderendo ad una normativa internazionale della qualità (ISO 9000) e sottoponendo la propria azienda ad u controllo fatto da esperti revisori che al termine della verifica rilasciano la certificazione.

Si è parlato prima dell’accreditamento che è un’attività di controllo della qualità messo in atto da un ente che è coinvolto nel bisogno del servizio. L’ente è il comune che nello stesso tempo è promotore, a volte cliente e a volte controllore del servizio.

Si deve alla fine parlare della Carta dei servizi.
Lo stato a seguito di una ricerca ha rilevato che i cittadini erano insoddisfatti dei servizi pubblici, quindi decide, attraverso l’obbligo di redigere una carta dei servizi, di mettere i bisogni dei cittadini al centro delle decisioni e costringe gli enti gestori a dichiarare gli obiettivi i qualità del servizio. La carta dei servizi quindi disciplina i rapporti tra utente ed ente gestore. Con la carta dei servizi il cittadino è informato, può partecipare alle decisioni e può essere tutelato.

Il modulo si è chiuso ricordando la grande importanza del Leader nel processo di costruzione e sviluppo dell'organizzazione e della necessità che ci sia una VISION definita e OBIETTIVI condivisi.


belle le due immagini che seguono

Qualcuno ha capito che il personale è l’unico capitale su cui si può costruire un futuro nei servizi sociosanitari?

In un mondo che, per la recessione economica, sta soffrendo effetti pesanti sull’occupazione, le aziende che producono servizi socio-sanitari non sono in crisi. I bisogni di salute, di protezione sociale e di sicurezza non sono in diminuzione e, fin che ci son risorse, i cittadini continueranno a chiedere servizi assistenziali. Da noi il lavoro continua, anzi si registra un aumento della domanda e si conferma altresì una certa penuria di personale qualificato. Di conseguenza continuano interventi pubblici per la formazione di base e per la riqualificazione di personale già occupato, ma privo di attestato di qualifica. Questo non può che farci piacere, ma a ben guardare, la situazione non è così rosea, infatti le risorse pubbliche destinate ai servizi sono scarse, per di più si contraggono almeno in termini % e in rapporto ai bisogni cosicché le aspettative dell’utenza sono a rischio. Certo dai bilanci pubblici delle Regioni e dei Comuni non si rileva, in generale, una contrazione degli stanziamenti, ma ciò non basta. È di tutta evidenza, infatti, che stanziamenti uguali o anche un poco aumentati rispetto al passato non possono essere considerati adeguati se non sono in grado di soddisfare una domanda che, al confronto, cresce, per quantità e qualità, in modo più che proporzionale.


Questo è un elemento di crisi: lo Stato farà sempre più fatica, nell’ambito di una onesta ripartizione delle risorse tra i diversi bisogni, a soddisfare per intero la domanda dei servizi assistenziali. Va da sé che a fronte di una probabile diminuzione della produzione pubblica si assisterà a un progressivo ampliamento, in termini percentuali, della presenza di servizi privati privi di qualsiasi legame economico col pubblico, ma ciò ha due possibili conseguenze entrambe poco gradite: si dovrà sostenere un maggior costo a carico delle famiglie oppure si dovrà riconoscere l’inevitabile e accettare una diminuzione di qualità.

Si l’inevitabile, perché, per un principio scientifico universalmente accettato nulla si crea e nulla si distrugge, ma tutto si trasforma; così, non è possibile creare servizi dal nulla, ma essi saranno frutto della trasformazione di risorse e se né lo Stato né i cittadini potranno aumentarle oltre un certo limite, allora, inevitabilmente, la qualità dovrà attestarsi su livelli più bassi. Bel futuro si stanno preparando, tutti quanti quelli che come me sono relativamente vecchi (o relativamente giovani se preferite)!!

Così, voluto da una legge (la 328 del 2000) non sempre osservata e quasi mai capita nel suo spirito più intimo, arriva l’accreditamento che, forse, nelle intenzioni più pure doveva assumere il ruolo di baluardo a difesa della qualità soprattutto promuovendo una sorta di concorrenza, magari un po’ virtuale, ma comunque portatrice degli effetti positivi per l’introduzione di un minimo di competitività. In realtà a poco a poco arrivano le norma sull’accreditamento che le Regioni, ultima in ordine di tempo la Regione Emilia Romagna, modellano sull’impianto di un welfare non più nazionale, ma via via sempre più rapportato alla realtà locale più piccola: la Regione, la Provincia, il Distretto o il singolo Comune. Certo nelle varie legislazioni regionali le dichiarazioni di intenti rispetto ,non solo al mantenimento, ma anche alla crescita della qualità sono presenti, ma nel contenuto legislativo mancano, nella sostanza, due garanzie fondamentali. La prima è relativa agli standard previsti per le strutture che, ancorché probabilmente appropriati in prospettiva, sono spesso da considerarsi, oggi, un sogno e con la scarsezza di risorse di cui s’è detto, non si vede come possano essere raggiunti in tempi brevi. La seconda considerazione riguarda a sua volta il capitale aziendale, ma in un’accezione nuova e ancora un po’ inusuale nell’ambito pubblico. Il riferimento è al patrimonio intangibile delle aziende che un eccesso di burocrazia o di schematismo organizzativo potrebbe mettere in crisi seriamente.

Da un lato quindi i requisiti richiesti che spingono verso livelli elevati di qualità e specie quelli strutturali potranno essere raggiunti soltanto in tempi lunghi e con investimenti notevoli che non si vede come possano essere garantiti subito, nel giro di due o tre anni, considerato oltretutto lo schema tariffario rigido.

Dall’altro l’introduzione di politiche che tendono a determinare una situazione di responsabilità gestionale unitaria che esclude che un’Azienda Pubblica possa mantenere la gestione di un nucleo in cui operano maestranze di una cooperativa che ha appaltato il servizio o parte di esso.

Questa posizione, formalizzata ed evidente nella normativa dell’Emilia Romagna, non solo contraddice, sia pur in modo indiretto, ma pesantemente, il proposito di dare una garanzia di sviluppo alle ASP, ma crea le basi per desertificare la ex IPAB da un punto di vista della cultura del servizio. Non potendo utilizzare l’appalto di servizi alcuni (tutti??) enti gestori pubblici dovranno cedere parti di attività “sotto lo stesso tetto” ad altre imprese che gestiranno in proprio con accreditamento in proprio. Ma avrà pensato qualcuno al pericolo indotto nell’organizzazione da questa scelta? Si sarà posto, qualcuno, lo scrupolo di verificare quali devastanti problemi una tale scelta può provocare sul sistema di produzione pubblico? Personale comandato, personale non valorizzato dal suo datore di lavoro che d’un colpo perde metà del suo lavoro, diventa personale demotivato che difficilmente potrà essere di nuovo ricaricato dai dirigenti della loro azienda pubblica perché sono anch’essi demotivati e stanchi. Si i vecchi sono demotivati e stanchi perché ne hanno viste troppe, i giovani sono demotivati perché ne hanno viste troppe in troppo poco tempo e, partiti lancia in resta per gestire con l’ASP tutti i servizi del territorio si vedono a garantirne solo una quota e la concorrenza, quella concorrenza che invochiamo come garanzia di qualità competitiva, arriva ma viene posta sotto lo stesso tetto. Come se non bastasse il concorrente che gioca in casa non è soggetto a molti vincoli del diritto amministrativo dovendo prevalentemente rispettare solo regole civilistiche e ha anche un diverso contratto di lavoro.

Ma davvero è stato necessario pensare tanti anni per fare un accreditamento così? Parrebbe che i matrimoni obbligati siano una opzione molto gradita e ritenuta addirittura affascinante dalla Regione. Visto come sono andati i matrimoni obbligati delle ASP ha pensato bene di farne un altro. Sembra quasi che il pensiero sia stato questo: “prima mettiamo insieme le IPAB vicine che data l’appartenenza ad uno stesso territorio di sicuro godono di grandi affinità elettive.. (.. ma cosa intendevano per elettive? Che portavano a vincere le elezioni? Speriamo di no perché nel caso l’insuccesso sarebbe ancora più vistoso) Poi siccome incominciano i divorzi prevediamo delle belle convivenze di fatto tra estranei occasionalmente consenzienti”.

Chi ci rimette di più in tutta questa storia sono di pendenti. Anche quelli bravissimi, quelli che sanno districarsi e nelle difficoltà ancor di più emergono, rimangono in questo contesto un po’spaesati, tutti, proprio tutti, perdono un po’ del potenziale che avevano perché nessuno li ha considerati per quell’enorme capitale che sono.

Si può a questo punto provare a svolgere qualche considerazione sul capitale aziendale intangibile per sottolineare che, anche se da un punto di vista operativo ben poche aziende ne tengono conto, in dottrina esistono già studi approfonditi in materia e in presenza di un difficile momento in cui è necessario fare cambiamenti, sapendo quanto questi cambiamenti costano e quanto incidono negativamente sulla qualità esecutiva, si dovrebbe tenerne conto se non altro in modo informale.

Negli anni, grazie alle norme emanate da tutte le regioni, quale più quale meno, si sono determinati ampi sviluppi della professionalità e in diversi casi un management efficiente e moderno ha messo a punto strategie di gestione e di formazione del personale che hanno avviato e consolidato un processo di sviluppo professionale caratterizzato da attitudine all’integrazione e profondità nelle attività di ricerca e sviluppo.

Vi sono casi nella storia recente e meno recente di compagini operative sclerotiche e disadattate trasformate in gruppi compatti, efficienti e determinati. Ottimi casi di politica del personale che ha saputo creare gruppi coscienti di sé della proprie potenzialità a volte magari anche utilizzando qualche sottile inganno su una presunta superiorità tecnica del gruppo sugli altri che di sicuro è servita a dare e sostenere stimoli emotivi al lavoro e all’auto-miglioramento.

Non si può dimenticare che il lavoro nel nostro caso non può e non deve diventare routine perché sarebbe proprio l’inizio della fine, la perdita di professionalità, quel particolare tipo di professionalità che è indispensabile in ogni lavoro di cura.

Dunque in questo come in tutti i momenti di cambiamento chi svolge il ruolo guida, in questo caso le regioni, deve trovare un punto di equilibrio tra due esigenze imprescindibili: promuovere il futuro senza distruggere quanto di buono c’è stato in passato. Mettere a rischio la professionalità è un delitto.

Dunque come si diceva dobbiamo preservare il nostro capitale intangibile e dobbiamo difenderlo da ogni possibile attacco e in questo hanno un difficile compito prima di tutto ai dirigenti dei servizi che in questa fase, che potrebbe essere anche lunga, di applicazione dell’accreditamento saranno più che altro impegnati a dipanare questioni di diritto. Per questo prevarranno, quindi, giuristi e burocrati, avvocati e qualche volta magari giudici. Ma i responsabili dei servizi non possono perdersi nelle carte bollate: hanno ben altra responsabilità! A questi si raccomanda di tenere ben salda la barra sulla guida consapevole e condivisa del personale operativo perché ciò che è stato conquistato con anni di lavoro lo potrebbero perdere almeno in parte in un solo anno di distrazione, di disaffezione e scoramento. “Non scoraggiatevi: il futuro è vostro, quando i burocrati taceranno e gli avvocati se ne saranno andati sarete ancora voi a riprendere il bandolo della matassa, a ricucire lo strappo e a riproporre al gruppo un nuovo importante cammino!”

Ma intanto bisogna continuare a tenere in allenamento la mente e il cuore dei collaboratori cercando di colpire nel segno anche con i burocrati per non diventarne vittima e per non farli diventare a loro volta vittime della loro, insipienza.

Bisogna dire a burocrati e politici che nel bilancio non si devono fare solo le valutazioni che tradizionalmente il bilancio consente, ma che bisogna predisporsi ad aggiungere un allegato che si occupa di aspetti non materiali che caratterizzano l’azienda e in particolare mette a fuoco gli elementi determinanti nelle relazioni dell’azienda con l’esterno. Il bilancio dell’intangibile si propone di investigare su tutte le dimensioni che creano valore e si rivolge anche e con forza ad un pubblico interno all’azienda. Per questo assume un ruolo determinante nell’incentivazione, perché mette al centro l’uomo e le sue caratteristiche. Ha un netto orientamento alla valorizzazione dei fattori intangibili e quindi determinati dall’intelletto e dalla composizione di queste con gli aspetti economici.

Se anche noi , che siamo un po’ tuttologi, vogliamo ricordaci qualcosa sui bilanci dovremmo tener a mente che il bilancio, per esempio “E' il documento, redatto dagli amministratori, al termine del periodo amministrativo di riferimento, con cui si rappresenta la situazione patrimoniale e finanziaria dell’azienda ed il risultato economico d’esercizio. Il bilancio d’esercizio viene anche inteso come rendiconto della gestione, in altre parole, come quel documento che sintetizza tutte le operazioni, compiute dall’impresa, nell’arco dell’esercizio amministrativo.”



Bene in questa come in altre definizioni legali del bilancio non si tiene conto di un dato che come abbiamo visto appare determinante ovvero gli elementi intangibili, quelli che uniti alle risorse finanziarie consentono di creare valore e rappresentano la vitalità dell’azienda. Una documentazione di questo genere può offrire importanti informazioni agli stakeholders in merito al capitale intellettuale dell’organizzazione attraverso indicatori che non sono di natura economico-finanziaria. Consente nel contempo l’ottimizzazione della gestione dell’azienda perché fornisce al management alcuni strumenti utili ad impostare le strategie di policy coerenti col profilo dell’ente.

Appare più chiare adesso cosa si perde se non si considerano questi dati.

Bisogna però fare attenzione a non ritenere semplicemente risorse i potenziali intellettuali presenti in azienda perché in sé stessi non valgono nulla se non si fanno interagire col capitale finanziario. Nessun uomo intelligente senza un soldo potrà far qualcosa e nessun uomo ricco senza intelligenza potrà fare a sua volta qualcosa e quindi allo stesso modo si deve pensare riguardo un’azienda.

Dunque ogni azienda e quindi anche le aziende pubbliche di servizio alle persone, o le RSA private, o le ex IPAB in genere, sono dotate, in grande o piccola misura, di due elementi che compongono il loro valore. Una componente economico-finanziaria (vale in quanto produce ricchezza monetaria) e una seconda componente che si riconosce in un insieme di qualità e capacità che non solo rende possibile la creazione di valore (economico) ma anche il progressivo miglioramento dell’azienda stessa. Da qui si deve partire per comprendere l’importanza del bilancio dell’intangibile e la straordinaria importanza di evitare tutte quelle azioni pericolose rispetto al mantenimento, la salvaguardia e lo sviluppo di questa potenzialità immateriali.

Se non si pensa di valorizzarle, di considerarle, di sottolinearne l’importanza iscrivendole in un documento di bilancio o da qualche altra parte purché documento pubblico, non si può ragionevolmente pensare che nelle azioni tese alla riorganizzazione delle aziende e dei servizi, oggi così del tutto dipendenti dalle decisioni delle regioni, si possano mantenere e sviluppare le potenzialità che si sono sviluppate negli anni passati.

Per dirla breve: probabilmente la stagione del servizio pubblico prodotta dall’azienda pubblica ha i giorno contati. Per diverse ragioni, che sarebbe lungo trattare in questa sede, la quota percentuale di produzione da parte di aziende pubbliche è in continuo calo e finirà per estinguersi. In Emilia Romagna, così come in altre realtà, con un accreditamento che mette sullo stesso piano il pubblico e il privato, con le decisioni prese sulla remunerazione dei servizi e sul sistema tariffario si sta portando alla fine rapidamente l’esperienza dell’azienda pubblica. No è in sé un male. Anzi per coerenza con quanto spesso sostenuto in passato si potrebbe addirittura dire che è un bene. Ma nessun male è tutto male e nessun bene è tutto bene. Ad esempio, se passiamo la mano al privato senza porre attenzione e senza pretendere una valorizzazione del capitale pubblico siamo dei pazzi. Ma attenzione, sulla base di quanto detto fin qui, non solo i capitali materiali ma anche i capitali immateriali cha hanno consentito di far bella figura fino a ieri. Come reagirebbe il personale se sapesse che per mancanza di risorse tutto viene passato ad altri e nulla di quanto si è prodotto di valore viene confermato e valorizzato? Mi sembra chiaro: il personale avrebbe una caduta di interesse e la qualità aggiuntiva che può venire dalla forza dell’organizzazione che si sente compattamente unita nello sforzo di fare e che vive il trapasso come una condanna ingiusta cesserebbe di mettere a frutto i suoi talenti. E quindi, alla fine, la qualità diminuirebbe. Il valore prodotto sarebbe inferiore al possibile, lo spreco evidente e colpevolmente insanabile.

Ma cosa potranno chiedere i dirigenti pubblici in disarmo agli interlocutori privati che si affacceranno timidamente ma forti del potere economico? Cosa potranno vantare in assenza di una valutazione una iscrizione a bilancio di questi valori?

Bisogna promuovere il bilancio dell’intangibile per due ragioni sostanziali.

La prima perché non si potrà chiedere niente se non come corollario di precedenti valutazioni. Solo dimostrando che esiste un capitale immateriale misurabile e misurato potrà esserne chiesto il controvalore monetario.

La seconda è che solo se ci saranno le condizioni per fare questo sarà possibile il mantenimento se non in toto almeno in parte delle condizioni di ricchezza di partenza. Sarà possibile, questo è l’auspicio finale, anche contaminare le diverse culture organizzative che inevitabilmente verranno a contatto e da questo crogiuolo potrà nascere il nuovo management sociale e i nuovi stili capaci di valorizza e compattare la risorsa personale che è e rimarrà sempre il capitale strategico dei gestori di servizi assistenziali.

Accreditamento e qualità:pensare al patrimonio intangibile.

Anche se il settore di attività dell’assistenza agli anziani non soffre di una crisi evidente come gli altri settori industriali o di servizi non bisogna abbassare la guardia sulla valorizzazione delle ricchezze che in questo settore negli anni si sono costruite.


La crisi si farà comunque sentire, ci sono meno risorse da spendere sia da parte dello Stato che dai cittadini quindi è indispensabile non disperdere nulla di quanto si è costruito in passato perché i tempi difficili nessuno li potrà del tutto allontanare.

Lo Stato farà sempre più fatica, nell’ambito di una onesta ripartizione delle risorse, a soddisfare la domanda dei servizi assistenziali e probabilmente si assisterà a un progressivo ampliamento di servizi privati in qualche caso privi di qualsiasi legame economico col pubblico, ma soprattutto come “sostituti” del pubblico in difficoltà.

Considerato che i servizi non derivano dal nulla ma sono frutto della trasformazione di risorse, se né lo Stato né i cittadini potranno aumentarle oltre un certo limite, allora, inevitabilmente, la qualità dovrà attestarsi su livelli più bassi. Bel futuro si stanno preparando, tutti quanti quelli che come me sono relativamente vecchi (o relativamente giovani se preferite)!!

Così, voluto da una legge (la 328 del 2000) non sempre osservata e quasi mai capita nello suo spirito innovativo, arriva l’accreditamento che, forse, nelle intenzioni più pure doveva assumere il ruolo di baluardo a difesa della qualità ma che in pratica rischia di mancare completamente l’obiettivo. Avrebbe dovuto creare una sorta di concorrenza, magari un po’ virtuale , ma comunque ricca di possibile effetti positivi per l’introduzione di un minimo di competitività, che invece non si intravede nei nuovi modelli di un welfare non più nazionale, ma sempre più rapportato alla realtà locale che tende a sostenere le strutture esistenti e in qualche caso a favorire l’esternalizzazione dei servizi pubblici.

Certo nelle varie legislazioni regionali le dichiarazioni di intenti rispetto non solo al mantenimento ma anche alla crescita della qualità sono presenti, ma nel contenuto legislativo mancano, nella sostanza, due considerazioni fondamentali.

La prima è relativa agli standard previsti per le strutture che, ancorché probabilmente appropriati in prospettiva, sono spesso da considerarsi, oggi, un sogno e con la scarsezza di risorse di cui s’è detto, non si vede come possano essere raggiunti in tempi brevi. Prevedere standard strutturali di eccellenza in una situazione di scarsità di risorse economiche significa mettere in difficoltà le aziende da un punto di vista economico e psicologico.

La seconda considerazione riguarda a sua volta il capitale aziendale, ma in un’accezione diversa e ancora un po’ inusuale nell’ambito pubblico. Il riferimento è al patrimoni intangibile delle aziende che un eccesso di burocrazia o di schematismo organizzativo potrebbe mettere in crisi seriamente.

Da un lato quindi i requisiti richiesti che spingono verso livelli elevati di qualità e specie quelli strutturali potranno essere raggiunti soltanto in tempi lunghi e con investimenti notevoli che non si vede come possano essere garantiti subito, nel giro di due o tre anni, considerata la crisi economica e il sistema tariffario rigido. Dall’altro l’introduzione di politiche che tendono a determinare una situazione di responsabilità gestionale unitaria escludendo che un’Azienda Pubblica possa mantenere la gestione di un nucleo in cui operano maestranze di una cooperativa che ha appaltato il servizio o parte di esso.

Questa posizione, formalizzata ed evidente, nella normativa dell’Emilia Romagna non solo contraddice, sia pur in modo indiretto, ma pesantemente, il proposito di dare una garanzia di sviluppo alle ASP, ma crea le basi per desertificare la ex IPAB da un punto di vista della cultura del servizio. Non potendo utilizzare l’appalto di servizi alcuni (tutti??) gli enti gestori pubblici dovranno cedere parti di attività “sotto lo stesso tetto” ad altre imprese che gestiranno in proprio con accreditamento in proprio.

Potrebbe anche andar bene se non fosse che una tale scelta comporta pesanti effetti sul sistema di produzione pubblico.

Personale comandato, personale non valorizzato dal suo datore di lavoro che d’un colpo perde metà del suo lavoro diventa personale demotivato che difficilmente potrà essere di nuovo ricaricato dai dirigenti della loro azienda pubblica perché sono anch’essi demotivati e stanchi. I più anziani di servizio sono demotivati e stanchi perché ne hanno viste troppe, i giovani sono demotivati perché ne hanno viste troppe in troppo poco tempo e, partiti lancia in resta per gestire con l’ASP tutti i servizi del territorio si vedono a garantirne solo una quota e la concorrenza, quella concorrenza che invochiamo come garanzia di qualità competitiva, arriva ma viene posta sotto lo stesso tetto. Come se non bastasse il concorrente che gioca in casa ha anche regole diverse per ciò che concerne tutti gli aspetti contrattuali.

Nel processo di produzione legislativa si sarebbe dovuto tener conto degli effetti che si andavano a produrre sul capitale intangibile delle aziende, ma evidentemente questi temi sono ancora poco sviluppati anche se in dottrina esistono ricerche e studi e gli esempi pratici esistenti offrono ampie dimostrazioni di attendibilità

È possibile svolgere qualche considerazione sul capitale aziendale intangibile per sottolineare che bisognava tenerne conto nel fare le norme necessarie a guidare i gestori di sevizi in un difficile momento in cui è indispensabile fare cambiamenti e sapendo quanto in genere i cambiamenti costano e quanto possono incidere negativamente sulla qualità.

Negli anni grazie alle norme emanate da tutte le regioni, quale più quale meno, si sono determinati ampi sviluppi della professionalità e in diversi casi un management moderno ed efficiente ha messo a punto strategie di gestione e di formazione del personale che ha consolidato un processo di sviluppo professionale e di attitudine all’integrazione professionale. Partendo da situazioni di caos organizzativo molti hanno saputo creare gruppi compatti e professionali.

Gruppi coscienti di sé della proprie potenzialità a volte magari con un sottile o pietoso inganno creta la convinzione di una superiorità rispetto agli altri che ancorché magari inattuale è servita a dare e sostenere gli stimoli a lavorare e a migliorarsi. Non si può dimenticare che il lavoro nel nostro caso non può e non deve diventare routine perché sarebbe proprio l’inizio della fine, la perdita di professionalità, quel particolare tipo di professionalità che è indispensabile nel nostro lavoro di accudimento ad esseri umani.

Dunque in questo come in tutti i momenti di cambiamento chi svolge il ruolo guida, in questo caso le regioni, deve trovare un punto di equilibrio tra due esigenze imprescindibili: promuovere il futuro senza distruggere quanto di buono c’è stato in passato.

Mettere a rischio la professionalità è un delitto ed è un danno. Si deve preservare il capitale intangibile delle aziende di servizio e lo si deve difendere da ogni possibile attacco.

I dirigenti dei servizi, in questa fase che potrebbe essere anche lunga di applicazione dell’accreditamento, saranno più che altro impegnati a dipanare questioni di diritto quindi si potrà determinare una prevalenza di giuristi e burocrati, avvocati e consulenti e qualche volta persino giudici. Ma i responsabili dei servizi non possono perdersi nelle carte bollate: hanno ben altra responsabilità! A questi bisogna raccomandare di tener ben salda la barra sulla guida consapevole e condivisa del personale operativo perché ciò che si è conquistato con anni di lavoro lo si potrebbe perdere, almeno in parte, in un solo anno di distrazione, di disaffezione e scoramento. Ai responsabili dei servizi bisogna dire: “non scoraggiatevi: il futuro è vostro, quando i burocrati taceranno sarete ancora voi a riprendere il bandolo della matassa, a ricucire lo strappo e a riproporre al gruppo un nuovo importante cammino”.

Ma intanto, mentre si mantiene in allenamento la mente e il cuore degli operatori, si deve cercare di colpire nel segno anche con i burocrati per non diventarne vittima e per non farli diventare a loro volta vittime della loro ignoranza.

Ai burocrati bisogna dire che nel bilancio non si devono fare solo le valutazioni che tradizionalmente il bilancio consente, ma che bisogna predisporsi ad aggiungere un allegato con i dati “dell’intangibile” che somiglia un po’ al bilancio sociale ma se ne distingue e per certi versi è molto più importante . Il bilancio dell’intangibile si propone di investigare su tutte le dimensioni che creano valore e si rivolge anche e con forza ad u pubblico interno all’azienda. Per questo assume un ruolo determinante nell’incentivazione, perché mette al centro l’uomo e le sue caratteristiche. Ha un netto orientamento alla valorizzazione dei fattori intangibili e quindi determinati dall’intelletto e dalla composizione di queste con gli aspetti economici

Viene da domandarsi se tutti ricordano la definizione di bilancio. Nel nostro settore molti sono un po’ tuttologi occupandosi di gestione ma si possono sentire esperti di qualità, di marketing di accreditamento e magari, alla fine, nessuno più sa ancora cos’è il bilancio. Ebbene se si va a cercare si trovano diverse definizioni che per comodità si possono ridurre a due:

1- “E' un insieme unitario composto da Stato Patrimoniale, Conto Economico, Nota Integrativa e relazione di gestione. E’ lo strumento principale di informazione esterna, e come si può comprendere dall’esame delle sue voci principali, misura il reddito prodotto in un determinato periodo sintetizzando tutti gli aspetti della gestione dell’azienda. Poiché il bilancio è il documento con cui gli amministratori fanno il resoconto dell’attività svolta, esso è destinato agli azionisti (shareholders), cui spetta nel corso dell’assemblea ordinaria di approvarlo e ai soggetti titolari di interessi che confluiscono nell’azione (stakeholders), come i dipendenti, aziende clienti e fornitrici.

2- “Dimostra i risultati finali della gestione autorizzatoria contenuta nel bilancio rispetto alle previsioni. Per ciascuna risorsa dell’Entrata e per ciascun intervento della Spesa, nonché per ciascun capitolo dei servizi per conto di terzi, il conto del bilancio comprende, distintamente per residui e competenza: per l’entrata le somme accertate, con distinzione della parte riscossa e di quella ancora da riscuotere; per la spesa le somme impegnate, con distinzione della parte pagata e di quella ancora da pagare”.

Come è chiaro la seconda si riferisce ai bilanci degli enti pubblici nei quali appunto il bilancio di previsione ha valore autorizzatorio e il consuntivo di verifica. Bene in tutti e due i casi però è evidente che non si tiene conto di un dato che come abbiamo visto appare determinante. Nel rispetto delle norme sui bilanci non è richiesto di tener conto degli elementi intangibili, quegli elementi che uniti alle risorse finanziarie consentono di creare valore e rappresentano la vitalità dell’azienda.

Una documentazione di questo genere può offrire importanti informazioni agli stakeholders in merito al capitale intellettuale dell’organizzazione attraverso indicatori che non sono di natura economico-finanziaria, ma consente soprattuto l’ottimizzazione della gestione dell’azienda perché fornisce al management alcuni strumenti utili ad impostare la strategie di policy coerenti col profilo dell’ente.

Appare più chiare adesso cosa si perde se non si considerano questi dati. Quando ci si domanda perché il valore di un’azienda nel suo complesso è diverso dal valore derivante semplicemente dalla somma dei suoi asset fisici, la risposta è che l’azienda è composta anche da risorse invisibili ad occhio e definite appunto intangibili e che ciò è valutabile anche in termini economici ad esempio nel prezzo che un ipotetico compratore è disponibile ad offrire.

Bisogna però fare attenzione a considerare risorse semplicemente i potenziali intellettuali presenti in azienda perché in sé stessi non valgono nulla. Il capitale intellettuale mostra tutta la sua potenza quando lo si fa interagire col capitale finanziario. Nessun uomo intelligente senza un soldo potrà far qualcosa e nessun uomo ricco senza intelligenza potrà fare a sua volta qualcosa e allo stesso modo si deve pensare riguardo un’azienda. È chiaro che spesso si sottovaluta la dimensione dell’intangibile perché considerata ingestibile e impossibile da monitorare, ma al contrario tale dimensione è un fattore determinante per le strategie aziendali, specie ora in un sistema economico-politico che vede una crescita irrefrenabile del valore dell’informazione cosicché una gestione aziendale per essere innovativa e competitiva deve avere una attenzione particolare ai fattori che sono influenzati da questa evoluzione.

In sintesi si deve cercare non semplicemente di aumentare il bagaglio di informazioni e conoscenza ma di ottimizzarne l’impiego. Questo in linea con l’assunto che la dimensione intangibile è rappresentativa della conoscenza e della competenza cioè del “sapere” e del saper fare o, meglio, si potrebbe dire del “saper fare bene”.

Dunque ogni azienda e quindi anche le aziende pubbliche di servizio alle persone, o le RSA private, o le ex IPAB in genere, sono dotate, in grande o piccola misura, di due elementi che compongono il loro valore. Una componente economico-finanziaria e da quella seconda componente che si riconosce in un insieme di qualità e capacità che non solo rende possibile la creazione di valore (economico) ma anche il progressivo miglioramento dell’azienda stessa.

Da qui si deve partire per comprendere l’importanza del bilancio dell’intangibile e la straordinaria importanza di evitare tutte quelle azioni pericolose rispetto al mantenimento, la salvaguardia e lo sviluppo di questa potenzialità data dagli assets immateriali. Se non si pensa di valorizzarli e di iscriverne l’importanza in un documento di bilancio o da qualche altra parte purché documento pubblico, non si può ragionevolmente pensare che nelle azioni tese alla riorganizzazione delle aziende e dei servizi dipendenti dalle decisioni legislative delle regioni si possa mantenere e sviluppare le potenzialità che si sono sviluppate negli anni passati.

Come si è più volte avuto motivo di pensare, probabilmente, la stagione del servizio pubblico prodotto dall’azienda pubblica ha i giorni contati. La quota di produzione da parte di aziende pubbliche è in continuo calo e finirà per estinguersi. In Emilia Romagna, così come in altre realtà, con un accreditamento che mette sullo stesso piano il pubblico e il privato, con le decisioni prese sulla remunerazione dei servizi e sul sistema tariffario si sta portando alla fine rapidamente l’esperienza dell’azienda pubblica. No è un male in sé, anzi, per coerenza con quanto spesso sostenuto in passato, si potrebbe addirittura dire che è un bene. Ma, si sa, non esistono un male e un bene assoluti.

Ad esempio è pazzesco passere la mano al privato senza porre attenzione e senza pretendere una valorizzazione del capitale pubblico. Non solo i capitali materiali ma anche i capitali immateriali cha hanno consentito di far bella figura fino a ieri. Come reagirebbe il personale se sapesse che per mancanza di risorse tutto viene passato ad altri e nulla di quanto si è prodotto di valore viene confermato e valorizzato? Avrebbe una caduta di interesse e la qualità aggiuntiva che può venire dalla forza dell’organizzazione che si sente compattamente e unita nello sforzo di fare verrebbe meno. Coloro che vivendo il cambiamento come una condanna ingiusta cesserebbero di mettere a frutto i loro talenti sarebbero la causa della caduta della qualità, il valore prodotto sarebbe inferiore a ciò che è possibile, lo spreco evidente, insanabile e colpevole..

Se dunque si affacceranno gli interlocutori privati a prendere in eredità i servizi cosa sarà possibile vantare nei loro confronti da parte delle aziende pubbliche? Probabilmente niente se non ci saranno delle valutazioni oggettive e l’iscrizione a bilancio di questi valori.

Ecco dunque le regioni per le quali il bilancio dell’intangibile è necessario

La prima é che non si potrà chiedere niente se non in presenza di appropriate valutazioni. Solo dimostrando che esiste un capitale immateriale misurabile e misurato sarà possibile chiederne il controvalore monetario.

La seconda è che solo chi sarà nelle condizioni di fare questo sarà anche in grado di assicurare il mantenimento se non in toto almeno in parte delle condizioni di ricchezza di partenza, infatti, come si può pretendere che il nuovo interlocutore privato tenga in dovuta considerazione il valore di un’organizzazione che non è stata in grado di automantenrsi ma si è estinta davanti all’avanzata del privato? La posizione sarebbe semplice: non hai saputo produrre valore (monetario) a sufficienza per mantenerti in vita, quindi sei inefficiente. Perché dovrei mantenere qualcosa di tuo? Il tuo metodo non funziona..!

Se si cade in questo si butta il patrimonio di valore rappresentato dalla qualità percepita, dalla competenza professionale, dall’immagine dell’ente, la fedeltà dei dipendenti e la soddisfazione dell’utenza. Ma come si può valorizzare tutto ciò?

Si sarebbe dovuto fare fin da prima il bilancio dell’intangibile, così ci sarebbero alcuni anni di registrazione di dati da mostrare tuttavia meglio tardi che mai. Si può fare comunque a partire da adesso.

Se tutto ciò è giusto si può passare allo studio concreto di ciò che bisogna fare, bisogna registrare, valorizzare, iscrivere, descrivere e dichiarare.

Si tratta in sostanza di analizzare dettagliatamente le caratteristiche della componente immateriale distinguendo gli elementi che la caratterizzano.

La dottrina più accreditata ne individua tre che sono il capitale umano, il capitale organizzativo e il capitale relazionale. Lo schema che ne deriva è sostanzialmente quello rappresentato in figura. Il valore aziendale è dato da due componenti il, capitale economico-patrimoniale e il capitale intellettuale. Quest’ultimo è suddiviso nelle tre componenti appena viste: capitale umano, organizzativo, relazionale..



Il contesto metodologico proposto è quello dei bilanci dell’intangibile secondo lo schema della Commissione Governativa Danese con l’avvertenza che è un riferimento necessario ovviamente la dimensione etico-valoriale perché è l’insieme dei valori e delle strategie che influenzano in modo determinante lo sviluppo dei beni immateriali.

Si deve osservare che il bilancio dell’intangibile si caratterizza come una rendicontazione dinamica che parte dall’osservazione di dati ma crea una visione prospettica. L’obiettivo deve essere quello di fornire gli elementi necessari per valutare al meglio la capacità dell’azienda di evolversi senza dimenticare che nel contempo l’analisi lo studio degli assets intangibili può assumere una funzione determinante nella gestione perché permette di sensibilizzare la struttura intera su quei fattori.

Le aziende di servizio hanno dei processi di produzione in tutto simili a qualunque altra impresa in qualunque settore operi, ma nel nostro caso, si deve considerare che operando nei servizi alla persona la conoscenza è la materia prima per eccellenza. La conoscenza produce valore in particolare se viene posta in relazione con le capacità di svilupparla e innovarla rendendola per così dire fruibile.

Dunque il capitale umano rappresenta una componente immateriale strategica in quanto è strettamente correlato all’essere azienda al tipo di settore in cui opera e in particolare alla materia prima che impiega. Esso è rappresentato dalle conoscenze tecniche, dalle competenze e dalle doti umane e caratteriali degli operatori ai vari livelli ma tale ricchezza va forgiata e incanalata, non trascurata, ignorata, perché è un patrimonio prezioso ma estremamente labile: si può perdere se viene coperto dagli eccessi di sentimenti negativi. I sentimenti negativi si sviluppano ad esempio quando può essere avanzato il sospetto che gli interessi della politica sono altri da quello che si dichiara

Per ora si conclude con la raccomandazione circa la necessità di valorizzare il capitale umano, ma l’occasione di studio dei fattori intangibili della ricchezza di un’azienda dovrà essere ripreso e approfondito. Una promessa per prossime occasioni.

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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

F. D’Egidio, La nuova bussola del manager, edito da Etas nel 2003

Patrizia Fogheri – Luigi Bondanelli, Il bilancio dell’intangibile, edito da Franco Angeli nel 2009