“Un elefante in un negozio di cristalli”, …credo che mai definizione più adatta fu data alla RAA: in qualunque direzione si muova “rompe”.
“Rompere” è dunque, il compito della RAA, (non mi avevano detto questo al corso) la definizione era ben più complessa e piena di bei paroloni che spesso volevano dire tutto e niente, ma era così che doveva essere.
La RAA “rompe le scatole “ al coordinatore perché le risorse non sono mai abbastanza; “rompe le scatole” alle assistenti perché il concetto di corretta assistenza è ben chiaro nella sua mente e deve passarlo anche a loro; “rompe le scatole al sanitario e all’assistenziale” perché si lavori in integrazione anche a costo di scannarsi purché , alla fine, si arrivi alla soluzione del problema; “rompe le scatole” anche al servizio guardaroba/lavanderia, perché in un momento di insonnia (sì, perché le RAA soffrono di insonnia) le è balenata l’idea di modificare un paracolpi perché questo diventi più funzionale; “rompe le scatole” perché dice sempre le stesse cose fino alla nausea, così le impari: o ti entrano dentro e le impari per forza, comunque sia lo scopo è raggiunto…insomma detto in una parola: “rompe”.
Non mi avevano mica detto questo al corso…. ma!
E pensare che il corso di formazione che ho frequentato è stato il primo che dava la qualifica europea e che cominciava a parlare della RAA o Responsabile di Nucleo come figura di coordinamento semimanageriale.
Semimanageriale, ma che sarà mai sto “semimanageriale”, e perché semi- poi??
Quel che so è che ci si trova giornalmente a dover affrontare problematiche diverse con le assistenti, con gli infermieri, con il medico, con l’utenza, con i parenti, con i responsabili di altri settori o con le colleghe stesse, con l’ufficio, con l’ottimizzare le risorse (segnatevela questa parola “ottimizzare” è stata inventata apposta e vuol dire “fare tanto con niente” …ma detto così è brutto )
Spesso la RAA è il capro espiatorio di tutti i problemi, qualcosa non va? … è colpa della RAA o perché ha fatto qualcosa o perché non lo ha fatto, ma, che vuoi, succede!
Non pensate che stia facendo la vittima; non la sono e non mi sento tale.
Volevo solo evidenziare un’altra caratteristica necessaria per fare la RAA avere le “spalle larghe”, (anche questo al corso non mi avevano detto ….bha!)
Comunque, in compenso so tutto sulla differenza tra una prestazione ed un servizio, sulla qualità percepita e quella totale, su come si deve lavorare in una azienda certificata, sulle competenze trasversali ( trasversali a cosa poi??) sull’indossare un “vestito” sopra la “persona” (bella scoperta) eppure,…
Ricordo che durante quel corso dissi che è vero che l’utente è, e sottolineo E’ il centro attorno al quale ruota il lavoro, ma che non si doveva non tenere presente la soddisfazione di chi lavora per lui. Si lo dissi e con forza anche e … mi guardarono malissimo!
Ritengo che ancora molto devo imparare nel mio lavoro, che molto ho imparato e che ho passato agli altri qualcosa di ciò che sapevo, ma che, se mi riesce abbastanza bene il compito di RAA è proprio perche amo il mio lavoro e che sono soddisfatta di quello che faccio con tutti i problemi con tutte le lotte per “ottimizzare” per cercare sempre il meglio con il poco che i parametri (bell’affare) ci consentono.
Se non amassi in mio lavoro, se , gli altri in me non percepissero l’entusiasmo con cui lo svolgo, pensate che mi avrebbero seguita in questa avventura?
Neanche per idea. Lo stesso vale per il front-line siano essi assistenti che infermieri, devono essere sostenuti, accompagnati nel loro difficile lavoro, stimolati a dare il meglio di sé e devono sentire che si crede in loro che la loro voce è “LA” voce, è la voce che ogni mattina mi dice “ Mara la sig.ra x ha una faccia che non mi piace…” “Mara dobbiamo riaprire il caso della sig.ra y perché è da qualche giorno che non si idrata a sufficienza” … la voce che va ascoltata, la voce che “vive” il reparto otto ore al giorno tutti i giorni, io lavoro attraverso loro io senza di loro nn sono nulla
Un responsabile è grande tanto quanto lo sono i suoi collaboratori, più riesce a farli crescere e più apparirà la sua grandezza.
Io ho spiegato ed insegnato loro come volevo lavorassero, motivandolo, mi hanno seguito e lo fanno tutt’ora, quello che sono lo devo a loro e quello che sono loro, in parte, lo devono a me. Due parti dello stesso intero all’interno di un contesto che non può più fare a meno della figura di coordinamento della RAA anche se … il conto dei “cristalli rotti” aumenta giorno dopo giorno!!
di Mara Caminati
giovedì 26 febbraio 2009
COSTRUZIONE E TRADUZIONE OPERATIVA DEI PIANI ASSISTENZIALI NEI SERVIZI RESIDENZIALI - di Diletta Basso
I Piani Assistenziali Individuali (PAI) fanno ormai parte delle prassi organizzative e documentali delle strutture residenziali per anziani. Le carte dei servizi descrivono come il PAI costituisca uno strumento per la personalizzazione degli interventi, il personale ne conosce perfettamente il significato, ogni persona presa in carico ha il suo piano individualizzato. Un risultato indubbiamente apprezzabile, se confrontato con la situazione di qualche anno fa.
Un impulso significativo in questa direzione è stato sicuramente dato dalle normative regionali sull’accreditamento istituzionale, che prevedono, fra i requisiti, la presenza per ogni persona utente di un Piano di Assistenza Individuale corrispondente ai bisogni specifici e, come criterio principale di verifica, la presenza di un documento cartaceo.
Tuttavia, se la “tangibilità” del PAI è un requisito necessario per appurarne l’esistenza, non è purtroppo sufficiente per dimostrare l’esistenza di un buon processo di definizione e la sua applicazione operativa.
Il PAI dovrebbe infatti rappresentare il risultato di un delicato e complesso lavoro interprofessionale ed il punto di riferimento quotidiano per l’assistenza e la cura della persona da parte di tutti gli attori coinvolti. In altre parole, è un concentrato di molteplici elementi: lavoro di squadra, valutazione multidimensionale, lavoro per obiettivi, comunicazione, formazione continua, procedure e protocolli condivisi e strutturati.
Purtroppo, ancora troppo spesso, nelle strutture, i PAI sono identificati esclusivamente con il documento che riporta tale dicitura. Ci si illude che aver riportato “nero su bianco” (quando va bene) i bisogni della persona, gli obiettivi fissati e gli interventi previsti, sia sufficiente perché il tutto si traduca magicamente nell’applicazione operativa.
In realtà sono molti gli interrogativi da porsi e le verifiche da fare:
§ chi è stato coinvolto nella definizione del PAI?
§ come sono stati identificati i bisogni della persona e chi è stato coinvolto nel processo di valutazione?
§ come si è giunti alla definizione degli obiettivi da raggiungere e degli interventi da erogare?
§ chi è il responsabile del PAI?
§ in che modo il PAI è stato portato a conoscenza del personale?
§ come è stato comunicato alla persona utente e ai familiari?
§ quando viene consultato dal personale?
§ come viene garantito che tutti operino secondo le indicazioni stabilite?
§ cosa succede se non vengono erogati gli interventi previsti nel PAI?
§ quali dati ed elementi si raccolgono per la verifica del PAI? Chi se ne occupa?
§ come vengono diffusi i risultati raggiunti?
Sostenere ad esempio che nella definizione del PAI debba essere coinvolta l’intera equipe, ovvero tutte le figure professionali che operano con la persona anziana, non è così scontato nella pratica. Esistono ancora situazioni dove non vengono coinvolti in equipe alcuni operatori; dove al vero processo decisionale partecipano solo alcune figure; dove si arriva alla riunione senza nemmeno sapere di quali ospiti si discuterà; dove il linguaggio utilizzato non è comune e condiviso.
Il coinvolgimento reale di tutte le figure professionali, che supera la presenza fisica in sede di riunione, è il primo punto da cui partire per garantire un approccio globale alla persona, alle sue necessità, alle sue potenzialità e alle sue risorse. La valutazione multidimensionale, realizzata attraverso il contributo integrato di tutti gli operatori del servizio, è l’unica modalità seria per identificare correttamente i bisogni della persona e per giungere alla costruzione di un PAI credibile.
L’attenzione alla realizzabilità costituisce poi un aspetto nodale. Definire, ad esempio, un numero elevato di obiettivi per ogni utente non evidenzia la bravura dell’equipe che ha formulato il PAI, ma contribuisce soltanto a renderne quanto mai difficile la concretizzazione. Per non dire impossibile!
Occorre ricordare che il PAI è a tutti gli effetti un progetto e come tale deve essere unico ed avere una durata limitata nel tempo e comunque legata alle mutevoli condizioni di salute della persona alla quale si riferisce. Deve quindi focalizzarsi sulle problematiche del momento, sugli obiettivi specifici sui quali occorre concentrare l’attenzione di tutti gli operatori. Sarà poi nella riformulazione del progetto, a seguito della verifica intermedia, che gli obiettivi potranno essere modificati e riformulati proprio per adattarsi ai cambiamenti intervenuti. Paradossalmente, la definizione di troppi obiettivi allontana dalle finalità del PAI stesso, portando alla spersonalizzazione degli interventi, poiché gli operatori non riusciranno a ricordare la specificità per ogni utente e tenderanno ad uniformare il livello di assistenza erogato.
Un altro requisito, derivato dalla teoria del lavoro per progetti, fondamentale nella fase di costruzione del PAI, riguarda la necessità di individuare un capo progetto: il responsabile del progetto o case manager. Colui che monitora il rispetto del piano definito, che si preoccupa delle informazioni da dare ai diversi stakeholders, che convoca eventuali riunioni intermedie per delle verifiche o per apportare delle modifiche al progetto. Individuare un responsabile al quale affidare questi compiti equivale ad investire sull’effettiva realizzazione del progetto individualizzato, che altrimenti rischia di restare una dichiarazione d’intenti.
Quello che fa meritare ad un PAI una valutazione positiva non è tanto la ricchezza di obiettivi o la numerosità di informazioni contenute bensì la sua effettiva traduzione operativa, con la realizzazione degli interventi previsti secondo le indicazioni fornite dall’equipe. Ha infatti molto più valore un PAI sintetico, con poche ma chiare indicazioni seguite concretamente da tutti, piuttosto che un PAI molto articolato e dettagliato che rimane “sulla carta”.
In questo passaggio gioca un ruolo fondamentale la modalità di comunicazione adottata per trasmettere il PAI al personale che non ha partecipato fisicamente alla fase della sua costruzione. Una breve comunicazione verbale, seguita dalla lettura integrale del PAI, può concentrare l’attenzione degli operatori sugli aspetti di maggiore criticità, può favorire lo scambio di idee e suggerimenti per migliorare l’approccio con la persona ospite e per massimizzare la possibilità di raggiungere gli obiettivi stabiliti. Un’eccessiva asincronia nella presa visione del piano e nella relativa messa in opera rischia altrimenti di generare comportamenti non omogenei se non addirittura contrastanti, con operatori che ad esempio stimolano l’utente affinché svolga in autonomia una determinata attività, ed operatori che invece si sostituiscono integralmente. Situazioni conosciute a chi opera in struttura! È noto inoltre che spesso, in questo lavoro di costruzione, comunicazione ed informazione, si trascura il protagonista del PAI: la persona utente (e la sua famiglia). Non è purtroppo raro che l’ultimo ad essere informato rispetto agli obiettivi fissati, ai trattamenti stabiliti sia proprio la persona destinataria degli interventi (quando, ovviamente, le sue abilità cognitive e relazionali lo consentono) e la sua famiglia. Non ci si deve meravigliare quindi se la persona utente non collabora o se, per esempio, la famiglia si lamenta perché trova il proprio caro tutto sporco durante il pranzo, mentre magari gli operatori lo stanno semplicemente stimolando ad alimentarsi autonomamente e a tale scopo sta anche facendo dei trattamenti riabilitativi, ecc.
Coinvolgere ed informare la persona utente e/o un suo famigliare non significa necessariamente farlo partecipare alla riunione di definizione del PAI. Cosa che a volte può essere addirittura controproducente se l’equipe non è ben rodata. Può essere sufficiente che il coordinatore del nucleo lo aggiorni sulla situazione, lo informi sul fatto che tutte le figure professionali si riuniranno per definire un piano personalizzato, raccolga eventuali impressioni e gli illustri successivamente il progetto, i risultati attesi e l’eventuale collaborazione richiesta. Difficilmente si incontreranno resistenze nel momento in cui offriamo al familiare uno spazio ed un tempo per coinvolgerlo nel progetto.
La cura della comunicazione non può essere tuttavia riservata solo al momento immediatamente successivo alla definizione del PAI, ma deve essere presente in tutto il periodo di attuazione del piano. Da un lato, attraverso la possibilità, per il personale, di consultare in ogni momento il piano individualizzato, per rivedere ad esempio gli interventi o le modalità esecutive previsti, dall’altro prevedendo strumenti agevoli per segnalare eventuali criticità o necessità di aggiustamento, per comunicare le reazioni della persona utente ed i risultati intermedi raggiunti. Occorre inoltre tenere presente che, a meno che il PAI non preveda delle schede di sintesi che il personale assistenziale può ad esempio tenere a portata di mano durante lo svolgimento delle attività, è probabile che la consultazione non avvenga molto di frequente, con il rischio di trascurare aspetti importanti durante lo svolgimento delle attività con la persona utente. Per questa ragione può essere utile utilizzare simboli grafici, da posizionare in prossimità degli spazi in cui vengono svolte le attività, che siano di supporto per il personale, per ricordare la modalità di intervento da adottare con i diversi ospiti in funzione di quanto stabilito nel PAI di ciascuno. Ecco che nell’armadietto del bagno, ad esempio, potranno essere collocati bollini colorati che ricordano il livello di autonomia e quindi il tipo di stimolazione da adottare, nella sala da pranzo portatovaglioli diversificati aiuteranno il personale a ricordare le persone utenti da imboccare da quelle autonome o che semplicemente vanno stimolate verbalmente e così via.
Se tutto il personale che ruota intorno alla persona utente mantiene un’attenzione elevata sull’obiettivo da raggiungere sarà possibile cogliere tempestivamente eventuali criticità, correggere gli interventi previsti, condividere con le altre figure le difficoltà ricercando in maniera integrata soluzioni che consentano di massimizzare i risultati. Per questo è fondamentale il lavoro del responsabile del PAI, che deve facilitare la circolarità delle informazioni ed attivare l’intera equipe qualora la situazione si modifichi in maniera tale da richiedere una revisione complessiva. Quante volte invece capita di arrivare al momento di verifica periodica del PAI e di constatare che non tutti gli interventi previsti sono stati erogati nella modalità stabilita, che la persona utente fin da subito non ha reagito positivamente, che alcuni trattamenti sono stati sospesi e che quindi i risultati attesi non sono stati raggiunti! Succede quando il PAI rimane sulla carta senza la capacità di influenzare la routine.
L’efficacia di un PAI, si costruisce giorno per giorno, attraverso il monitoraggio quotidiano e l’aggiornamento della valutazione multidimensionale. Il momento della riunione diventa l’occasione per condividere e formalizzare i risultati effettivamente conseguiti (che ognuno avrà avuto già modo di constatare nella quotidianità) oltre che il momento per formulare il nuovo piano individualizzato. La condivisione dei risultati raggiunti, oltre che delle difficoltà incontrate, rappresenta un’occasione da non perdere per la motivazione del personale ed il consolidamento del senso di appartenenza ad una squadra.
Fondamentale in questo senso è la misurabilità, ovvero la possibilità di valutare anche in termini quantitativi, oltre che qualitativi, l’effettivo grado di raggiungimento degli obiettivi, evidenziando in maniera oggettiva ed inequivocabile gli esiti prodotti attraverso il lavoro integrato di tutte le professionalità coinvolte. Questo importante risultato si ottiene attraverso l’applicazione continua della valutazione multidimensionale (VMD). Gli strumenti di VMD, oramai molto diffusi e, in molte occasioni, condivisi sul piano regionale, non sono solo strumenti destinati alla gestione dell’accesso in residenza o per sviluppare studi o ricerche. Il loro utilizzo costante prima di costruire un PAI e prima della sua chiusura, offrono la possibilità concreta, agli operatori coinvolti, di toccare con mano i risultati del loro lavoro. La rilevazione e conseguente diffusione dei risultati offre a ciascuno la possibilità di sentirsi gratificato per gli sforzi profusi, infonde energia per affrontare nuove sfide, genera senso di appartenenza, permette di valutare l’adeguatezza delle procedure adottate.
Non trascuriamo poi il fatto che la oggettività del dato quantitativo di risultato permette anche una sua traduzione nei confronti della persona utente e della sua famiglia. È fondamentale infatti che gli stessi esiti vengano comunicati anche alla persona utente e ai suoi familiari, per dare loro modo di valutare effettivamente i risultati prodotti e far accrescere la loro fiducia sull’operato dell’organizzazione.
Esempio di PAI – dettaglio definizione obiettivi e pianificazione attività
Possiamo ora riassumere efficacemente i vari concetti espressi sul PAI attraverso lo schema del ciclo della programmazione:
CONOSCERE > PROGRAMMARE > AGIRE > VERIFICARE
I Piani Assistenziali Individuali, sono il frutto di una analisi che l’equipe fa a seguito di un accurato processo valutativo. Processo che consente di aggiungere, all’esperienza e professionalità di ciascuno, un linguaggio comune per programmare azioni integrate (fattibili) e finalizzate ad un miglioramento, mantenimento o riduzione della perdita di autonomia della persona presa in carico.
Risulta così chiaro che i Piani Assistenziali sono strumenti che offrono una straordinaria occasione per sviluppare l’integrazione professionale, per migliorare la comunicazione e per consolidare il rapporto di fiducia con gli utenti e con i familiari. Senza dubbio la loro implementazione richiede fatica e la virtù della perseveranza nell’affinare progressivamente il processo di costruzione e traduzione operativa, che dovrà necessariamente tenere conto delle peculiarità di ciascuna organizzazione.
Se il PAI è tutto questo allora è sicuramente anche un processo “costoso”. E questo ci conduce alla inevitabile conclusione che non sarebbe eticamente accettabile il costo che ogni struttura sostiene per la definizione dei PAI se questi rimanessero solo sulla carta!
di Diletta Basso
Un impulso significativo in questa direzione è stato sicuramente dato dalle normative regionali sull’accreditamento istituzionale, che prevedono, fra i requisiti, la presenza per ogni persona utente di un Piano di Assistenza Individuale corrispondente ai bisogni specifici e, come criterio principale di verifica, la presenza di un documento cartaceo.
Tuttavia, se la “tangibilità” del PAI è un requisito necessario per appurarne l’esistenza, non è purtroppo sufficiente per dimostrare l’esistenza di un buon processo di definizione e la sua applicazione operativa.
Il PAI dovrebbe infatti rappresentare il risultato di un delicato e complesso lavoro interprofessionale ed il punto di riferimento quotidiano per l’assistenza e la cura della persona da parte di tutti gli attori coinvolti. In altre parole, è un concentrato di molteplici elementi: lavoro di squadra, valutazione multidimensionale, lavoro per obiettivi, comunicazione, formazione continua, procedure e protocolli condivisi e strutturati.
Purtroppo, ancora troppo spesso, nelle strutture, i PAI sono identificati esclusivamente con il documento che riporta tale dicitura. Ci si illude che aver riportato “nero su bianco” (quando va bene) i bisogni della persona, gli obiettivi fissati e gli interventi previsti, sia sufficiente perché il tutto si traduca magicamente nell’applicazione operativa.
In realtà sono molti gli interrogativi da porsi e le verifiche da fare:
§ chi è stato coinvolto nella definizione del PAI?
§ come sono stati identificati i bisogni della persona e chi è stato coinvolto nel processo di valutazione?
§ come si è giunti alla definizione degli obiettivi da raggiungere e degli interventi da erogare?
§ chi è il responsabile del PAI?
§ in che modo il PAI è stato portato a conoscenza del personale?
§ come è stato comunicato alla persona utente e ai familiari?
§ quando viene consultato dal personale?
§ come viene garantito che tutti operino secondo le indicazioni stabilite?
§ cosa succede se non vengono erogati gli interventi previsti nel PAI?
§ quali dati ed elementi si raccolgono per la verifica del PAI? Chi se ne occupa?
§ come vengono diffusi i risultati raggiunti?
Sostenere ad esempio che nella definizione del PAI debba essere coinvolta l’intera equipe, ovvero tutte le figure professionali che operano con la persona anziana, non è così scontato nella pratica. Esistono ancora situazioni dove non vengono coinvolti in equipe alcuni operatori; dove al vero processo decisionale partecipano solo alcune figure; dove si arriva alla riunione senza nemmeno sapere di quali ospiti si discuterà; dove il linguaggio utilizzato non è comune e condiviso.
Il coinvolgimento reale di tutte le figure professionali, che supera la presenza fisica in sede di riunione, è il primo punto da cui partire per garantire un approccio globale alla persona, alle sue necessità, alle sue potenzialità e alle sue risorse. La valutazione multidimensionale, realizzata attraverso il contributo integrato di tutti gli operatori del servizio, è l’unica modalità seria per identificare correttamente i bisogni della persona e per giungere alla costruzione di un PAI credibile.
L’attenzione alla realizzabilità costituisce poi un aspetto nodale. Definire, ad esempio, un numero elevato di obiettivi per ogni utente non evidenzia la bravura dell’equipe che ha formulato il PAI, ma contribuisce soltanto a renderne quanto mai difficile la concretizzazione. Per non dire impossibile!
Occorre ricordare che il PAI è a tutti gli effetti un progetto e come tale deve essere unico ed avere una durata limitata nel tempo e comunque legata alle mutevoli condizioni di salute della persona alla quale si riferisce. Deve quindi focalizzarsi sulle problematiche del momento, sugli obiettivi specifici sui quali occorre concentrare l’attenzione di tutti gli operatori. Sarà poi nella riformulazione del progetto, a seguito della verifica intermedia, che gli obiettivi potranno essere modificati e riformulati proprio per adattarsi ai cambiamenti intervenuti. Paradossalmente, la definizione di troppi obiettivi allontana dalle finalità del PAI stesso, portando alla spersonalizzazione degli interventi, poiché gli operatori non riusciranno a ricordare la specificità per ogni utente e tenderanno ad uniformare il livello di assistenza erogato.
Un altro requisito, derivato dalla teoria del lavoro per progetti, fondamentale nella fase di costruzione del PAI, riguarda la necessità di individuare un capo progetto: il responsabile del progetto o case manager. Colui che monitora il rispetto del piano definito, che si preoccupa delle informazioni da dare ai diversi stakeholders, che convoca eventuali riunioni intermedie per delle verifiche o per apportare delle modifiche al progetto. Individuare un responsabile al quale affidare questi compiti equivale ad investire sull’effettiva realizzazione del progetto individualizzato, che altrimenti rischia di restare una dichiarazione d’intenti.
Quello che fa meritare ad un PAI una valutazione positiva non è tanto la ricchezza di obiettivi o la numerosità di informazioni contenute bensì la sua effettiva traduzione operativa, con la realizzazione degli interventi previsti secondo le indicazioni fornite dall’equipe. Ha infatti molto più valore un PAI sintetico, con poche ma chiare indicazioni seguite concretamente da tutti, piuttosto che un PAI molto articolato e dettagliato che rimane “sulla carta”.
In questo passaggio gioca un ruolo fondamentale la modalità di comunicazione adottata per trasmettere il PAI al personale che non ha partecipato fisicamente alla fase della sua costruzione. Una breve comunicazione verbale, seguita dalla lettura integrale del PAI, può concentrare l’attenzione degli operatori sugli aspetti di maggiore criticità, può favorire lo scambio di idee e suggerimenti per migliorare l’approccio con la persona ospite e per massimizzare la possibilità di raggiungere gli obiettivi stabiliti. Un’eccessiva asincronia nella presa visione del piano e nella relativa messa in opera rischia altrimenti di generare comportamenti non omogenei se non addirittura contrastanti, con operatori che ad esempio stimolano l’utente affinché svolga in autonomia una determinata attività, ed operatori che invece si sostituiscono integralmente. Situazioni conosciute a chi opera in struttura! È noto inoltre che spesso, in questo lavoro di costruzione, comunicazione ed informazione, si trascura il protagonista del PAI: la persona utente (e la sua famiglia). Non è purtroppo raro che l’ultimo ad essere informato rispetto agli obiettivi fissati, ai trattamenti stabiliti sia proprio la persona destinataria degli interventi (quando, ovviamente, le sue abilità cognitive e relazionali lo consentono) e la sua famiglia. Non ci si deve meravigliare quindi se la persona utente non collabora o se, per esempio, la famiglia si lamenta perché trova il proprio caro tutto sporco durante il pranzo, mentre magari gli operatori lo stanno semplicemente stimolando ad alimentarsi autonomamente e a tale scopo sta anche facendo dei trattamenti riabilitativi, ecc.
Coinvolgere ed informare la persona utente e/o un suo famigliare non significa necessariamente farlo partecipare alla riunione di definizione del PAI. Cosa che a volte può essere addirittura controproducente se l’equipe non è ben rodata. Può essere sufficiente che il coordinatore del nucleo lo aggiorni sulla situazione, lo informi sul fatto che tutte le figure professionali si riuniranno per definire un piano personalizzato, raccolga eventuali impressioni e gli illustri successivamente il progetto, i risultati attesi e l’eventuale collaborazione richiesta. Difficilmente si incontreranno resistenze nel momento in cui offriamo al familiare uno spazio ed un tempo per coinvolgerlo nel progetto.
La cura della comunicazione non può essere tuttavia riservata solo al momento immediatamente successivo alla definizione del PAI, ma deve essere presente in tutto il periodo di attuazione del piano. Da un lato, attraverso la possibilità, per il personale, di consultare in ogni momento il piano individualizzato, per rivedere ad esempio gli interventi o le modalità esecutive previsti, dall’altro prevedendo strumenti agevoli per segnalare eventuali criticità o necessità di aggiustamento, per comunicare le reazioni della persona utente ed i risultati intermedi raggiunti. Occorre inoltre tenere presente che, a meno che il PAI non preveda delle schede di sintesi che il personale assistenziale può ad esempio tenere a portata di mano durante lo svolgimento delle attività, è probabile che la consultazione non avvenga molto di frequente, con il rischio di trascurare aspetti importanti durante lo svolgimento delle attività con la persona utente. Per questa ragione può essere utile utilizzare simboli grafici, da posizionare in prossimità degli spazi in cui vengono svolte le attività, che siano di supporto per il personale, per ricordare la modalità di intervento da adottare con i diversi ospiti in funzione di quanto stabilito nel PAI di ciascuno. Ecco che nell’armadietto del bagno, ad esempio, potranno essere collocati bollini colorati che ricordano il livello di autonomia e quindi il tipo di stimolazione da adottare, nella sala da pranzo portatovaglioli diversificati aiuteranno il personale a ricordare le persone utenti da imboccare da quelle autonome o che semplicemente vanno stimolate verbalmente e così via.
Se tutto il personale che ruota intorno alla persona utente mantiene un’attenzione elevata sull’obiettivo da raggiungere sarà possibile cogliere tempestivamente eventuali criticità, correggere gli interventi previsti, condividere con le altre figure le difficoltà ricercando in maniera integrata soluzioni che consentano di massimizzare i risultati. Per questo è fondamentale il lavoro del responsabile del PAI, che deve facilitare la circolarità delle informazioni ed attivare l’intera equipe qualora la situazione si modifichi in maniera tale da richiedere una revisione complessiva. Quante volte invece capita di arrivare al momento di verifica periodica del PAI e di constatare che non tutti gli interventi previsti sono stati erogati nella modalità stabilita, che la persona utente fin da subito non ha reagito positivamente, che alcuni trattamenti sono stati sospesi e che quindi i risultati attesi non sono stati raggiunti! Succede quando il PAI rimane sulla carta senza la capacità di influenzare la routine.
L’efficacia di un PAI, si costruisce giorno per giorno, attraverso il monitoraggio quotidiano e l’aggiornamento della valutazione multidimensionale. Il momento della riunione diventa l’occasione per condividere e formalizzare i risultati effettivamente conseguiti (che ognuno avrà avuto già modo di constatare nella quotidianità) oltre che il momento per formulare il nuovo piano individualizzato. La condivisione dei risultati raggiunti, oltre che delle difficoltà incontrate, rappresenta un’occasione da non perdere per la motivazione del personale ed il consolidamento del senso di appartenenza ad una squadra.
Fondamentale in questo senso è la misurabilità, ovvero la possibilità di valutare anche in termini quantitativi, oltre che qualitativi, l’effettivo grado di raggiungimento degli obiettivi, evidenziando in maniera oggettiva ed inequivocabile gli esiti prodotti attraverso il lavoro integrato di tutte le professionalità coinvolte. Questo importante risultato si ottiene attraverso l’applicazione continua della valutazione multidimensionale (VMD). Gli strumenti di VMD, oramai molto diffusi e, in molte occasioni, condivisi sul piano regionale, non sono solo strumenti destinati alla gestione dell’accesso in residenza o per sviluppare studi o ricerche. Il loro utilizzo costante prima di costruire un PAI e prima della sua chiusura, offrono la possibilità concreta, agli operatori coinvolti, di toccare con mano i risultati del loro lavoro. La rilevazione e conseguente diffusione dei risultati offre a ciascuno la possibilità di sentirsi gratificato per gli sforzi profusi, infonde energia per affrontare nuove sfide, genera senso di appartenenza, permette di valutare l’adeguatezza delle procedure adottate.
Non trascuriamo poi il fatto che la oggettività del dato quantitativo di risultato permette anche una sua traduzione nei confronti della persona utente e della sua famiglia. È fondamentale infatti che gli stessi esiti vengano comunicati anche alla persona utente e ai suoi familiari, per dare loro modo di valutare effettivamente i risultati prodotti e far accrescere la loro fiducia sull’operato dell’organizzazione.
Esempio di PAI – dettaglio definizione obiettivi e pianificazione attività
Possiamo ora riassumere efficacemente i vari concetti espressi sul PAI attraverso lo schema del ciclo della programmazione:
CONOSCERE > PROGRAMMARE > AGIRE > VERIFICARE
I Piani Assistenziali Individuali, sono il frutto di una analisi che l’equipe fa a seguito di un accurato processo valutativo. Processo che consente di aggiungere, all’esperienza e professionalità di ciascuno, un linguaggio comune per programmare azioni integrate (fattibili) e finalizzate ad un miglioramento, mantenimento o riduzione della perdita di autonomia della persona presa in carico.
Risulta così chiaro che i Piani Assistenziali sono strumenti che offrono una straordinaria occasione per sviluppare l’integrazione professionale, per migliorare la comunicazione e per consolidare il rapporto di fiducia con gli utenti e con i familiari. Senza dubbio la loro implementazione richiede fatica e la virtù della perseveranza nell’affinare progressivamente il processo di costruzione e traduzione operativa, che dovrà necessariamente tenere conto delle peculiarità di ciascuna organizzazione.
Se il PAI è tutto questo allora è sicuramente anche un processo “costoso”. E questo ci conduce alla inevitabile conclusione che non sarebbe eticamente accettabile il costo che ogni struttura sostiene per la definizione dei PAI se questi rimanessero solo sulla carta!
di Diletta Basso
Verso un codice comportamentale dell’OSS
Ritrovare fiducia nel lavoro e nei valori della vita è l’imperativo che si appresta a diventare la più efficace leva di cambiamento. Per affrontare le difficoltà del lavoro di cura, che la crisi sta rendendo ancora più aspre connotandole con la paura di una diminuzione delle garanzie di qualità, occorre una rinnovata presa di coscienza della rilevante responsabilità che gli operatori devono assumere. Sembra indispensabile instaurare una maggior trasparenza verso gli stakeholder, verso quei soggetti, cioè, che hanno un interesse nei confronti dell’organizzazione che offre i servizi e che col loro comportamento possono influenzarne l’attività. Creare un codice di comportamento serve soprattutto per valorizzare la professione rendendone a tutti note le caratteristiche e le responsabilità. Ciò comporta sacrificio ma fa acquistare rispetto e determina un accrescimento della fiducia in sé stessi.
L’OSS insieme ad altri soggetti svolge il proprio lavoro a contato continuo con le persone, lavora con la persona e per la persona nell’ambito di un progetto assistenziale individualizzato. Il progetto assistenziale entro cui si deve muovere è specifico per ogni soggetto ma è anche flessibile ed articolato in numerose sfaccettature. Nelle RSA e nelle altre realtà assistenziali, anche a domicilio, viene giornalmente presentata una richiesta di servizio che impone una risposta di qualità elevata anche dal fatto che, da alcuni anni, gli utenti sono sempre più anziani e disabili, spesso con crescente complessità ed instabilità delle condizioni cliniche. Così non ci si può permettere che l’OSS non lavori bene perché nel complesso svolgersi del servizio occupa un ruolo determinante per tipo di intervento e intensità di relazione. L’OSS non solo deve svolgere bene i suoi compiti di operatività assistenziale ma deve anche costruire e sviluppare la sua professionalità per essere sempre più un “ponte tra le persone”, tra gli operatori e l’utenza, tra la famiglia e le istituzioni. La relazione di aiuto esige una professionalità elevata e nel lavoro di equipe l’OSS acquista il valore di un vero e proprio “sensore” vicino alla persona quindi è l’elemento da cui prende avvio ogni forma di integrazione professionale. Con queste premesse si riconosce che l’OSS ha diritti e doveri, come tutti i lavoratori, ma nel definirli si deve tener conto della varietà di sfumature presenti nel lavoro di cura e della sua delicatezza per la forte componente relazionale e per le componenti etiche che vanno ben oltre ciò che il giudizio comune ritiene necessario in un lavoro.
La cosi detta responsabilità morale viene di solito individuata quando è possibile attribuire una certa azione ad un determinato operatore. Ma il problema è stabilire a quali condizioni è corretto affermare che un agente è responsabile di una determinata azione. Normalmente si richiede che l’agente abbia l’abilità richiesta per fare tale azione e che l’abbia fatta. Se l’esempio astratto viene riportato al caso dell’attività professionale di un OSS si può concludere che il possesso dell’attestato legittima il soggetto a compiere l’atto assistenziale di cui è responsabile nel momento in cui lo compie. Ma da tempo si sono viste almeno altre due condizioni. La prima è che la causa dell’atto sia interna al soggetto che deve quindi aver agito senza costrizioni e la seconda è che il soggetto deve essere cosciente dell’azione che compie. Ovvero non è responsabile chi agisce su mero ordine e senza la consapevolezza circa il significato e le conseguenze dell’azione. Anche nel diritto è così: l’assenza di libertà di decisione può rendere invalido l’atto. Un negozio giuridico sottoscritto per errore o sotto spinte esterne in qualche caso non produce effetto. Cioè colui che vi ha aderito non è responsabile. Da qui l’idea di un “Codice comportamentale dell’OSS” che nell’individuare i diritti e i doveri dell’operatore ne metta a fuoco le responsabilità tenendo conto sia degli obiettivi di qualità tecnica sia di quelli derivanti da una forma non solo formale di rispetto degli ospiti/utenti e dei loro diritti umani nella consapevolezza che gli operatori, a loro volta, sentono la necessità di rispetto e valorizzazione della loro professionalità e dei loro diritti. Sembra utile almeno avviare una discussione che dovrà essere estesa il più possibile a livello regionale perché territori diversi hanno storia ed esigenza diverse, a livello di associazioni e di diverse professioni per una visione da più angolazioni indispensabile per una realizzazione che persegua anche obiettivi di integrazione professionale al fine di un’auspicabile ampia diffusione. Sulla base delle osservazioni svolte sulla responsabilità , sul tipo di tecnica professionale e sulle caratteristiche relazionali del lavoro di cura discende la necessità di svolgere una delicata analisi sulle caratteristiche che un tale codice comportamentale deve avere. In particolare vi è la necessità di decidere se deve trattarsi o meno di un vero e proprio codice deontologico. Non è una questione semplicemente formale e terminologica.
Nella prosecuzione si prende spunto da una relazione presentata da Giorgio Meneguz all’XI° congresso nazionale SOPSI (Roma 21-25 febbraio 2006) nella quale viene sostenuta una posizione critica rispetto alla deontologia. La dimensione normativa del codice deontologico è un problema a livello dell’azione soggettiva in quanto “obbedire al codice deontologico non coincide – in sé e per sé – col credere in quello che si fa”. Il rischio che l’autore sottolinea è che le norme, accompagnate o meno da sanzioni, non svolgano una funzione di costruzione della responsabilità, ma, pur essendo utili a livello sociale, siano in realtà tendenzialmente deresponsabilizzanti. In sostanza, conclude, “non è il fatto di essere obbligati che può sostenere la capacità di una persona di esprimere dedizione, correttezza, onestà e senso di responsabilità”. La coesione dei gruppi e i rapporti tra individui sono eticamente regolati.
Quello che interessa studiare è il comportamento nelle comunità di operatori e cercare di capire quali siano le variabili che ostacolano un comportamento virtuoso, leale e responsabile, collaborante e aperto alle verifiche e quali sono invece le variabili che lo favoriscono. Non è la norma ad essere determinante, ma colui che la interpreta. L’OSS, non si deve dimenticare, è il protagonista del rapporto operatore/utente che costituisce un importante fattore terapeutico e, per questo, l’elemento distintivo di un buon operatore è la capacità di raggiungere e mantenere un elevato livello di qualità nella relazione instaurata con l’utente.
Se si prende in considerazione il codice di deontologia medica, approvato dalla federazione nazionale degli ordini dei medici e odontoiatri, al Titolo primo, troviamo l’oggetto e il campo di applicazione. Nell’art.1 si legge la seguente definizione: “Il Codice di Deontologia Medica contiene principi e regole che il medico-chirurgo e l’odontoiatra, iscritti agli albi professionali, devono osservare nell’esercizio della professione”. Allo stesso articolo si parla poi di obblighi di comportamento del medico anche al di fuori dell’esercizio della professione e di prestare collaborazione e disponibilità nei rapporti col proprio ordine professionale e si conclude con l’affermazione che non è ammessa l’ignoranza delle norme del codice. Di sanzioni, infine, si parla esplicitamente nell’art. 2 ove si afferma che le Commissioni disciplinari potranno punire con le sanzioni previste non solo l’inosservanza dei precetti e degli obblighi fissati dal codice di deontologia ma anche le azioni disdicevoli al decoro e al corretto esercizio della professione. È chiaro che si tratta di norme, di regole di diritto rese più forti dalla presenza di sanzione in caso di non osservanza ed è chiaro altresì che tali norme acquistano valore giuridico cogente in quanto emanate da un organismo riconosciuto dalla comunità dei destinatari. Le norme si riferiscono ai medici iscritti agli albi professionali e sono emanate dalla federazione degli ordini. In conclusione, esiste una comunità professionale che si è data delle regole di comportamento nel rispetto di principi etici condivisi definendo tali regole codice deontologico ovvero raccolta delle norme di carattere operativo ed etico da rispettare nell’esercizio della professione.
Nel caso che ci interessa ci sono notevoli differenze. Non esiste un albo degli iscritti e non esiste un relativo organismo istituzionalmente preposto all’emanazione di norme. Se un’associazione portasse a compimento un codice deontologico degli OSS potrebbe valere al massimo per gli iscritti a tale associazione e le sanzioni per eventuali inosservanze potrebbero valere solo all’interno della regolamentazione dell’associazione stessa. Sarebbe una situazione di disparità e frammentazione che non pare di grande utilità, quindi si deve tendere a un documento che non sia semplicemente una trascrizione di doveri seguiti o meno da sanzione ma un codice dei comportamenti che sia di aiuto all’interpretazione della realtà, una realtà professionale che non si rivela semplicemente e di per sé, ma che ha bisogno di una chiave di lettura.
Per il vocabolo “codice” esistono diversi sinonimi. Codice equivale a manoscritto quindi volume, libro. Poi codice come raccolta di leggi o norma o normativa quindi, in questo caso codice è uguale a norma. Infine codice come sistema di simboli, formulario o linguaggio. È nell’ambito prevalente di questa terza accezione che si deve collocare l’auspicato codice comportamentale.
L’obiettivo può essere una razionalizzazione del vasto materiale culturale e tecnico, a volte un po’ farraginoso, che occupa tutti i libri, articoli e relazioni che parlano dell’OSS. Occorre capire che il succo della professione deve essere codificato in uno schema semplice e di facile comunicazione, comprensibile e adattabile. Non un elenco di obblighi, ma la codificazione di una stile o un codice di lettura delle disposizioni di lavoro. In questo senso il codice è un elemento utile a decifrare la realtà e renderla leggibile con un linguaggio convenzionale e corretto, ma semplice.
Riprendendo il problema dei sinonimi di codice non si può non notare che, comunque, i tre ambiti di significato sono molto vicini. Il libro è lo strumento attraverso il quale si diffonde un contenuto che può anche essere una raccolta di norme e una raccolta di norme può essere un modo per descrivere la realtà e sostenere un metodo e non necessariamente collegate ad una sanzione da infliggere a chi non le rispetta. Così il codice comportamentale dell’OSS ideale è in qualche misura tutte queste cose. È un testo che trasmette contenuti che in parte hanno il carattere di norme anche se prive di sanzione diretta ma sono invece finalizzate a semplificare la comprensione della realtà.
Ciò che interessa evidenziare è che la responsabilità professionale dell’OSS nei confronti dell’utente ha tre gradini o meglio tre distinti piani di esplicazione. Esiste in primo luogo una responsabilità di carattere legale data dall’obbligo di rispettare norme di diritto civile e penale nonché norme regolamentari interne all’azienda o al luogo di lavoro. C’è poi una responsabilità tecnica in corrispondenza delle norme del servizio quali i protocolli e c’è infine una responsabilità morale difficilmente riconducibile ad uno schema normativo e di cui è però possibile codificare qualche elemento di comprensione e di corrispondenza tra azione e risultati attesi. In questo trova riscontro il concetto di etica del lavoro che non può prescindere dalla disponibilità a riconoscere l’utente come soggetto umano e non semplicemente come oggetto destinatario di azioni di cura. Nel merito si deve riconoscere, da un lato, l’importanza di avviare con l’utente una relazione che non interponga distanza tra chi da e chi riceve come se quest’ultimo fosse in qualche misura dipendente dall’altro e, dall’altro, evitare di intraprendere una relazione sociale come se non ci fossero ruoli.
Ciò che serve agli OSS è uno strumento di comprensione e di adattamento del proprio comportamento professionale alle esigenze sempre soggettivamente mutabili degli utenti. Va precisato che l’attività deve essere coerente con il principio del rispetto della dignità umana di cui è difficile determinare o scoprire un significato oggettivo. Difficile rendere oggettivo ciò che per definizione sfugge e che, specialmente nei momenti di disagio, si rifugia nell’espressione soggettiva. Il rispetto della dignità umana può essere assicurata da un metodo, da un criterio oggettivo, purché sia un metodo aperto che non limiti le potenzialità relazionali dei due protagonisti. Non c’è il mondo da una parte e l’OSS dall’altra, c’è un mondo in cui OSS e utente periodicamente entrano in contatto e il valore della relazione non sarà codificato da uno schema oggettivo come un protocollo ma da uno schema aperto e adattabile basato sulla consapevolezza dell’OSS e, per quanto possibile, dell’utente.
La deontologia e la legge possono essere facilmente adoperata per aggirare un problema etico in quanto consentono di mettersi il cuore in pace - ho fatto quello che dovevo- ma nello stesso tempo sono una via troppo generale ed astratta difficilmente adattabile a due soggetti che hanno una relazione di cura, specialmente quando entrano in crisi. Per questo occorre qualcosa di più sottile, pregnante ma non dispositivo, imperativo ma non sanzionatorio. A questo si deve lavorare nell’immediato futuro.
Bibliografia
I Leader del Terzo settore. Ivo Colozzi (A cura di) Franco Angeli 2008
Storie dentro le storie. A cura di Patrizia Taccani Pagliari – La Bottega del Possibile – stampa a cura della Provincia di Torino
Relazione per OSS. Di Antonio Delle Femmine Dal sito ASNOSS
Dove può arrivare un’impresa senza valori? Di Ruggero Cristallo – allegato alla News letter della CEDAM Srl n°39
Il Codice Comportamentale dell’OSS proposto dall’associazione ASNOSS
Atti del seminario “Etica e diversità – l’intelligenza giusta e un nuovo modello di Impresa Responsabile”. Relazione introduttiva di Romeo Scarpari
La voce “ETICA” da Wikipedia, l’enciclopedia libera
Etica e deontologia in Psicoterapia. Do Giorgio Meneguz (2006 sul web)
L’OSS insieme ad altri soggetti svolge il proprio lavoro a contato continuo con le persone, lavora con la persona e per la persona nell’ambito di un progetto assistenziale individualizzato. Il progetto assistenziale entro cui si deve muovere è specifico per ogni soggetto ma è anche flessibile ed articolato in numerose sfaccettature. Nelle RSA e nelle altre realtà assistenziali, anche a domicilio, viene giornalmente presentata una richiesta di servizio che impone una risposta di qualità elevata anche dal fatto che, da alcuni anni, gli utenti sono sempre più anziani e disabili, spesso con crescente complessità ed instabilità delle condizioni cliniche. Così non ci si può permettere che l’OSS non lavori bene perché nel complesso svolgersi del servizio occupa un ruolo determinante per tipo di intervento e intensità di relazione. L’OSS non solo deve svolgere bene i suoi compiti di operatività assistenziale ma deve anche costruire e sviluppare la sua professionalità per essere sempre più un “ponte tra le persone”, tra gli operatori e l’utenza, tra la famiglia e le istituzioni. La relazione di aiuto esige una professionalità elevata e nel lavoro di equipe l’OSS acquista il valore di un vero e proprio “sensore” vicino alla persona quindi è l’elemento da cui prende avvio ogni forma di integrazione professionale. Con queste premesse si riconosce che l’OSS ha diritti e doveri, come tutti i lavoratori, ma nel definirli si deve tener conto della varietà di sfumature presenti nel lavoro di cura e della sua delicatezza per la forte componente relazionale e per le componenti etiche che vanno ben oltre ciò che il giudizio comune ritiene necessario in un lavoro.
La cosi detta responsabilità morale viene di solito individuata quando è possibile attribuire una certa azione ad un determinato operatore. Ma il problema è stabilire a quali condizioni è corretto affermare che un agente è responsabile di una determinata azione. Normalmente si richiede che l’agente abbia l’abilità richiesta per fare tale azione e che l’abbia fatta. Se l’esempio astratto viene riportato al caso dell’attività professionale di un OSS si può concludere che il possesso dell’attestato legittima il soggetto a compiere l’atto assistenziale di cui è responsabile nel momento in cui lo compie. Ma da tempo si sono viste almeno altre due condizioni. La prima è che la causa dell’atto sia interna al soggetto che deve quindi aver agito senza costrizioni e la seconda è che il soggetto deve essere cosciente dell’azione che compie. Ovvero non è responsabile chi agisce su mero ordine e senza la consapevolezza circa il significato e le conseguenze dell’azione. Anche nel diritto è così: l’assenza di libertà di decisione può rendere invalido l’atto. Un negozio giuridico sottoscritto per errore o sotto spinte esterne in qualche caso non produce effetto. Cioè colui che vi ha aderito non è responsabile. Da qui l’idea di un “Codice comportamentale dell’OSS” che nell’individuare i diritti e i doveri dell’operatore ne metta a fuoco le responsabilità tenendo conto sia degli obiettivi di qualità tecnica sia di quelli derivanti da una forma non solo formale di rispetto degli ospiti/utenti e dei loro diritti umani nella consapevolezza che gli operatori, a loro volta, sentono la necessità di rispetto e valorizzazione della loro professionalità e dei loro diritti. Sembra utile almeno avviare una discussione che dovrà essere estesa il più possibile a livello regionale perché territori diversi hanno storia ed esigenza diverse, a livello di associazioni e di diverse professioni per una visione da più angolazioni indispensabile per una realizzazione che persegua anche obiettivi di integrazione professionale al fine di un’auspicabile ampia diffusione. Sulla base delle osservazioni svolte sulla responsabilità , sul tipo di tecnica professionale e sulle caratteristiche relazionali del lavoro di cura discende la necessità di svolgere una delicata analisi sulle caratteristiche che un tale codice comportamentale deve avere. In particolare vi è la necessità di decidere se deve trattarsi o meno di un vero e proprio codice deontologico. Non è una questione semplicemente formale e terminologica.
Nella prosecuzione si prende spunto da una relazione presentata da Giorgio Meneguz all’XI° congresso nazionale SOPSI (Roma 21-25 febbraio 2006) nella quale viene sostenuta una posizione critica rispetto alla deontologia. La dimensione normativa del codice deontologico è un problema a livello dell’azione soggettiva in quanto “obbedire al codice deontologico non coincide – in sé e per sé – col credere in quello che si fa”. Il rischio che l’autore sottolinea è che le norme, accompagnate o meno da sanzioni, non svolgano una funzione di costruzione della responsabilità, ma, pur essendo utili a livello sociale, siano in realtà tendenzialmente deresponsabilizzanti. In sostanza, conclude, “non è il fatto di essere obbligati che può sostenere la capacità di una persona di esprimere dedizione, correttezza, onestà e senso di responsabilità”. La coesione dei gruppi e i rapporti tra individui sono eticamente regolati.
Quello che interessa studiare è il comportamento nelle comunità di operatori e cercare di capire quali siano le variabili che ostacolano un comportamento virtuoso, leale e responsabile, collaborante e aperto alle verifiche e quali sono invece le variabili che lo favoriscono. Non è la norma ad essere determinante, ma colui che la interpreta. L’OSS, non si deve dimenticare, è il protagonista del rapporto operatore/utente che costituisce un importante fattore terapeutico e, per questo, l’elemento distintivo di un buon operatore è la capacità di raggiungere e mantenere un elevato livello di qualità nella relazione instaurata con l’utente.
Se si prende in considerazione il codice di deontologia medica, approvato dalla federazione nazionale degli ordini dei medici e odontoiatri, al Titolo primo, troviamo l’oggetto e il campo di applicazione. Nell’art.1 si legge la seguente definizione: “Il Codice di Deontologia Medica contiene principi e regole che il medico-chirurgo e l’odontoiatra, iscritti agli albi professionali, devono osservare nell’esercizio della professione”. Allo stesso articolo si parla poi di obblighi di comportamento del medico anche al di fuori dell’esercizio della professione e di prestare collaborazione e disponibilità nei rapporti col proprio ordine professionale e si conclude con l’affermazione che non è ammessa l’ignoranza delle norme del codice. Di sanzioni, infine, si parla esplicitamente nell’art. 2 ove si afferma che le Commissioni disciplinari potranno punire con le sanzioni previste non solo l’inosservanza dei precetti e degli obblighi fissati dal codice di deontologia ma anche le azioni disdicevoli al decoro e al corretto esercizio della professione. È chiaro che si tratta di norme, di regole di diritto rese più forti dalla presenza di sanzione in caso di non osservanza ed è chiaro altresì che tali norme acquistano valore giuridico cogente in quanto emanate da un organismo riconosciuto dalla comunità dei destinatari. Le norme si riferiscono ai medici iscritti agli albi professionali e sono emanate dalla federazione degli ordini. In conclusione, esiste una comunità professionale che si è data delle regole di comportamento nel rispetto di principi etici condivisi definendo tali regole codice deontologico ovvero raccolta delle norme di carattere operativo ed etico da rispettare nell’esercizio della professione.
Nel caso che ci interessa ci sono notevoli differenze. Non esiste un albo degli iscritti e non esiste un relativo organismo istituzionalmente preposto all’emanazione di norme. Se un’associazione portasse a compimento un codice deontologico degli OSS potrebbe valere al massimo per gli iscritti a tale associazione e le sanzioni per eventuali inosservanze potrebbero valere solo all’interno della regolamentazione dell’associazione stessa. Sarebbe una situazione di disparità e frammentazione che non pare di grande utilità, quindi si deve tendere a un documento che non sia semplicemente una trascrizione di doveri seguiti o meno da sanzione ma un codice dei comportamenti che sia di aiuto all’interpretazione della realtà, una realtà professionale che non si rivela semplicemente e di per sé, ma che ha bisogno di una chiave di lettura.
Per il vocabolo “codice” esistono diversi sinonimi. Codice equivale a manoscritto quindi volume, libro. Poi codice come raccolta di leggi o norma o normativa quindi, in questo caso codice è uguale a norma. Infine codice come sistema di simboli, formulario o linguaggio. È nell’ambito prevalente di questa terza accezione che si deve collocare l’auspicato codice comportamentale.
L’obiettivo può essere una razionalizzazione del vasto materiale culturale e tecnico, a volte un po’ farraginoso, che occupa tutti i libri, articoli e relazioni che parlano dell’OSS. Occorre capire che il succo della professione deve essere codificato in uno schema semplice e di facile comunicazione, comprensibile e adattabile. Non un elenco di obblighi, ma la codificazione di una stile o un codice di lettura delle disposizioni di lavoro. In questo senso il codice è un elemento utile a decifrare la realtà e renderla leggibile con un linguaggio convenzionale e corretto, ma semplice.
Riprendendo il problema dei sinonimi di codice non si può non notare che, comunque, i tre ambiti di significato sono molto vicini. Il libro è lo strumento attraverso il quale si diffonde un contenuto che può anche essere una raccolta di norme e una raccolta di norme può essere un modo per descrivere la realtà e sostenere un metodo e non necessariamente collegate ad una sanzione da infliggere a chi non le rispetta. Così il codice comportamentale dell’OSS ideale è in qualche misura tutte queste cose. È un testo che trasmette contenuti che in parte hanno il carattere di norme anche se prive di sanzione diretta ma sono invece finalizzate a semplificare la comprensione della realtà.
Ciò che interessa evidenziare è che la responsabilità professionale dell’OSS nei confronti dell’utente ha tre gradini o meglio tre distinti piani di esplicazione. Esiste in primo luogo una responsabilità di carattere legale data dall’obbligo di rispettare norme di diritto civile e penale nonché norme regolamentari interne all’azienda o al luogo di lavoro. C’è poi una responsabilità tecnica in corrispondenza delle norme del servizio quali i protocolli e c’è infine una responsabilità morale difficilmente riconducibile ad uno schema normativo e di cui è però possibile codificare qualche elemento di comprensione e di corrispondenza tra azione e risultati attesi. In questo trova riscontro il concetto di etica del lavoro che non può prescindere dalla disponibilità a riconoscere l’utente come soggetto umano e non semplicemente come oggetto destinatario di azioni di cura. Nel merito si deve riconoscere, da un lato, l’importanza di avviare con l’utente una relazione che non interponga distanza tra chi da e chi riceve come se quest’ultimo fosse in qualche misura dipendente dall’altro e, dall’altro, evitare di intraprendere una relazione sociale come se non ci fossero ruoli.
Ciò che serve agli OSS è uno strumento di comprensione e di adattamento del proprio comportamento professionale alle esigenze sempre soggettivamente mutabili degli utenti. Va precisato che l’attività deve essere coerente con il principio del rispetto della dignità umana di cui è difficile determinare o scoprire un significato oggettivo. Difficile rendere oggettivo ciò che per definizione sfugge e che, specialmente nei momenti di disagio, si rifugia nell’espressione soggettiva. Il rispetto della dignità umana può essere assicurata da un metodo, da un criterio oggettivo, purché sia un metodo aperto che non limiti le potenzialità relazionali dei due protagonisti. Non c’è il mondo da una parte e l’OSS dall’altra, c’è un mondo in cui OSS e utente periodicamente entrano in contatto e il valore della relazione non sarà codificato da uno schema oggettivo come un protocollo ma da uno schema aperto e adattabile basato sulla consapevolezza dell’OSS e, per quanto possibile, dell’utente.
La deontologia e la legge possono essere facilmente adoperata per aggirare un problema etico in quanto consentono di mettersi il cuore in pace - ho fatto quello che dovevo- ma nello stesso tempo sono una via troppo generale ed astratta difficilmente adattabile a due soggetti che hanno una relazione di cura, specialmente quando entrano in crisi. Per questo occorre qualcosa di più sottile, pregnante ma non dispositivo, imperativo ma non sanzionatorio. A questo si deve lavorare nell’immediato futuro.
Bibliografia
I Leader del Terzo settore. Ivo Colozzi (A cura di) Franco Angeli 2008
Storie dentro le storie. A cura di Patrizia Taccani Pagliari – La Bottega del Possibile – stampa a cura della Provincia di Torino
Relazione per OSS. Di Antonio Delle Femmine Dal sito ASNOSS
Dove può arrivare un’impresa senza valori? Di Ruggero Cristallo – allegato alla News letter della CEDAM Srl n°39
Il Codice Comportamentale dell’OSS proposto dall’associazione ASNOSS
Atti del seminario “Etica e diversità – l’intelligenza giusta e un nuovo modello di Impresa Responsabile”. Relazione introduttiva di Romeo Scarpari
La voce “ETICA” da Wikipedia, l’enciclopedia libera
Etica e deontologia in Psicoterapia. Do Giorgio Meneguz (2006 sul web)
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