La dimensione educativa delle differenze

La dimensione educativa delle differenze (di Laura Tussi)




La scuola ha il compito di educare al rispetto delle diversità culturali, promuovendo una diffusa conoscenza e coscienza multilaterale. Questo significa costruire progetti educativi finalizzati a prevenire il sorgere di mentalità etnocentriche e intolleranti nei confronti delle differenti culture, per poter raggiungere l'obiettivo di una mentalità internazionale. La scuola deve consolidare il ruolo di iniziazione a una pedagogia dell'infanzia pronta ad accogliere, rispettare e valorizzare i diversi volti antropologici, offrendosi come eccellente sede educativa di decondizionamento etnocentrico, azzerando la formazione di stereotipi, pregiudizi, assiomi e dogmatismi veicolati dai massmedia e dalla famiglia. Per attivare l'obiettivo di decondizionamento etnocentrico, la scuola deve evitare un modello educativo tradizionale chiuso nei confronti dell'ambiente esterno, contribuendo alla diffusione di un'educazione multiculturale, capace di condurre ai confini delle frontiere transnazionali. Una prospettiva aperta alle molteplici realtà etniche si è giustamente affermata nella direzione della conoscenza, del riconoscimento delle pari dignità, della valorizzazione delle diversità apportate da molteplici gruppi, minoranze, culture e religioni. In questa prospettiva, la diversità non viene più interpretata come mancanza e colpa, nei confronti del modello sociale dominante, ma come risorsa positiva che attinga dalla conoscenza per favorire l'inserimento del singolo individuo nel proprio e nell'altrui contesto relazionale. La dimensione educativa dell'interculturalità non si presenta come un oggetto formativo univoco, ma, al contrario, è un sistema complesso che prevede l'interrelazione di diverse componenti, dove l'educazione alle molteplici culture non significa solo esplorarne separatamente le specifiche dimensioni, ma intende rendere proprie le competenze nella direzione di interpretazione dell'altro da sé. La conoscenza e l'interpretazione delle differenze non possono limitarsi a fornire dimensioni culturali astratte e disinteressate rispetto al problema dei comportamenti concreti da assumere nei confronti del rapporto con l'altro. La didattica interculturale si muove nella direzione di una prassi e di una ricerca fondate e finalizzate all'intervento con la diversità, dove il momento della conoscenza, dell'interpretazione e dell'intervento costituiscono ambiti irrinunciabili della didattica aperta all'interculturalità, all'interno di un progetto educativo che deve comunque presentarsi unitario e pluridimensionale, assicurando al soggetto le nozioni, i linguaggi, gli strumenti di ricerca che costituiscono le chiavi di osservazione dei significati e della cultura dell'altro, nel compito fondamentale di integrare gli apporti delle singole prospettive di conoscenza, consentendo di interpretare l'altro nella sua complessità. Questa dimensione formativa è inerente alla necessità per ogni individuo di verificare strumenti per interpretare l'altro, di tipo plurilaterale e sistemico, nell'esigenza di agire con l'alterità, nella necessità per l'intera collettività di tradurre le proprie conoscenze e interpretazioni dell'altro in impegno operativo, in comportamenti finalizzati alla costruzione interattiva tra donne e uomini, rispettosa della reciproca dignità. La pedagogia può assumere un ruolo primario per la formazione dei principi di libertà, uguaglianza, giustizia e umanità. Queste idee rivoluzionarie hanno influenzato i movimenti democratici interessati alla riforma emancipatoria dell'educazione e un loro obiettivo principale è che le opportunità per la partecipazione alla vita sociale e alla gestione democratica siano uguali per tutti, senza differenze di appartenenza, di genere, di religione, di etnia. Il problema risiede nel convivere come soggetti di pari dignità in una società multiculturale, al fine di comprendersi e operare per la giustizia sociale e per la soluzione pacifica dei conflitti legati alla convivenza. Positiva è l'interpretazione pedagogica che considera lo straniero come soggetto, perché nel momento in cui l'emigrazione è realtà, divengono esigenze vitali anche la comunicazione, la comprensione, l'orientamento, l'autoeducazione nei paesi d'accoglienza ancora sconosciuti con i loro propri codici linguistici, i modi comportamentali e le forme di vita diverse. Il nostro quotidiano è pervaso da elementi provenienti da altre culture, ma, contemporaneamente, la popolazione endogena esprime e pratica spesso atteggiamenti xenofobi e, in alcuni casi, addirittura una notevole aggressività nei confronti di tutto quello che deriva da certe culture straniere. L'accettazione di una determinata realtà straniera e le persone che appartengono alla rispettiva cerchia culturale dipende dalla situazione socioeconomica e politica. I migranti e i profughi appartengono a categorie svantaggiate, a minoranze etniche, religiose e linguistiche deboli e in svantaggio a livello sociale. Di fronte al fenomeno dell'immigrazione, l'educazione interculturale è divenuta un nodo di riflessione imprescindibile, un argomento centrale su cui si prospetta parte rilevante del futuro dell'educazione e della convivenza democratica all'interno delle società, in quanto l'immigrazione non è più individuabile come fenomeno transitorio, ma costante della nostra civiltà e della società futura. (Laura Tussi)

Per tutti i dettagli:

http://serenoregis.org/2010/04/la-dimensione-educativa-delle-differenze-laura-tussi/
Pubblicato su:
http://www.nesti.org/post/1207147479/La+dimensione+educativa+delle+differenze+#more

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Formazione - Progetto ANOSS e gestione Don Orione

Parte oggin 30 aprile 2010 a Piacenza un corso di formazione destinato al MIddle Management delle piccole aziende e ai lavoratori atipici.

Tutte le aziende, anche, quelle di ridotte dimensioni e anche quelle che realizzano servizi hanno bisogno di una struttura riconosciuta e riconoscibile con posizioni di carattere esecutivo e posizioni di responsabilità.
Se le dimensioni sono piccole, dunque, l’azienda non disporrà di un organigramma complesso con figure delineate che costituiscono il management [1]dell’azienda stessa. Se sono piccole possono addirittura far confluire in un solo soggetto fisico, una sola persona, tutte le responsabilità, ma anche in questo caso limite non si può dire che non esista un’organizzazione e non esiste almeno una figura di responsabilità.
Si propone un miglioramento sostanziale nella gestione dei rapporti coi destinatari dei servizi assicurando un’accresciuta conoscenza degli strumenti dell’organizzazione e uno sviluppo dell’attenzione verso la customer satisfaction.
In un mondo che sta subendo una rapida trasformazione anche grazie all’azione derivante dall’incrocio di diverse e numerose culture e dell’ampia diffusione di lavoratori con contratti atipici, si è determinata, per molte piccole aziende e per i soggetti che le impersonano, una situazione di spaesamento che richiede una focalizzazione sugli elementi fondamentali e basilari dell’organizzazione.

[1] Per management s’intende la guida e la gestione dell’azienda verso obiettivi definiti utilizzando le risorse disponibili e, di solito, viene fatta una distinzione dei manager per livello di responsabilità e autorità in base alla quale esiste un Top e un Middle Management.

Per vedere le schede didattiche del corso Clik qui!

Corso di Formazione - Progetto ANOSS e gestione Don Orione

Il middle management nelle aziende di servizi: formazione per lavoratori atipici.

DESTINATARI E MOTIVAZIONI DEL CORSO PROPOSTO

Tutte le aziende, anche, quelle di ridotte dimensioni e anche quelle che realizzano servizi hanno bisogno di una struttura riconosciuta e riconoscibile con posizioni di carattere esecutivo e posizioni di responsabilità.

Se le dimensioni sono piccole, dunque, l’azienda non disporrà di un organigramma complesso con figure delineate che costituiscono il management dell’azienda stessa. Se sono piccole possono addirittura far confluire in un solo soggetto fisico, una sola persona, tutte le responsabilità, ma anche in questo caso limite non si può dire che non esista un’organizzazione e non esiste almeno una figura di responsabilità.

Destinatari del corso sono operatori di aziende di servizio che occupano posizioni di responsabilità, che svolgono funzioni rilevanti per l’azienda e/o che hanno autorità su parti dell'azienda.

Il corso proposto interessa gli addetti di piccole imprese operanti nel settore dei servizi. Si propone un miglioramento sostanziale nella gestione dei rapporti coi destinatari dei servizi assicurando un’accresciuta conoscenza degli strumenti dell’organizzazione e uno sviluppo dell’attenzione verso la customer satisfaction.

In un mondo che sta subendo una rapida trasformazione anche grazie all’azione derivante dall’incrocio di diverse e numerose culture e dell’ampia diffusione di lavoratori con contratti atipici, si è determinata, per molte piccole aziende e per i soggetti che le impersonano, una situazione di spaesamento che richiede una focalizzazione sugli elementi fondamentali e basilari dell’organizzazione.

Il senso di ciò che si fa si origina attraverso l’azione, ma questa non sempre risponde ai requisiti di efficienza ed efficacia e spesso non assicura garanzia di qualità. Per questo oltre alla buona volontà e alla competenza specifica del campo di azione di ognuno si rende indispensabile la conoscenza delle regole base di un’organizzazione.

SCHEDE DIDATTICHE

 

 

Scheda didattica n° 01

RELATORE : Renato Dapero

FINALITÀ : Assicurare ai partecipanti conoscenza e consapevolezza dei contenuti tecnici del corso e condividere con loro obiettivi formativi e aspettative. Far conoscere date e altri aspetti pratici del corso. Assicurare una prima conoscenza reciproca tra i partecipanti. Il contratto formativo.

CONTENUTI : Obiettivi generali e cenni sullo scenario di riferimento sotto il profilo sociologico. Aspetti logistici del corso e date di svolgimento. Contenuti principali e docenti. Risorse disponibili. Cenno sull’attività di Project Work. Risultati attesi dai proponenti e dai partecipanti

METODO : Presentazione e discussione coi partecipanti.

RISORSE : Computer – Proiettore – Lavagna a fogli mobili – materiale personale a ogni partecipante comprendente una scheda informativa sul corso.

DURATA : 2 Ore

CALENDARIO : Venerdì 30/04/2010 Ore 15,00 – 17,00



Scheda didattica n° 02

RELATORE : Renato Dapero

FINALITÀ : Assicurare ai partecipanti adeguata conoscenza della strutture organizzative in aziende pubbliche e private. Le funzioni del management e gli elementi che influenzano le attività manageriali.

CONTENUTI : la progettazione dell’organizzazione. Società, cooperative, altre aziende no-profit. La nozione di management e la sua peculiare caratteristica di essere un ponte tra due mondi: quello della proprietà con quello degli operatori

METODO : Lezione con esposizione e illustrazione di esempi concreti.

RISORSE : Computer – Proiettore – Lavagna a fogli mobili – dispensa - bibliografia.

DURATA : 8 Ore

CALENDARIO : Sabato ___/___/____ Ore 9,00/13,00 Venerdì ___/___/___ ore 14,30/ 18,30



Scheda didattica n° 03

RELATORE : Renato Dapero

FINALITÀ : Creare conoscenza coordinata e omogenea dello scenario di riferimento con particolare attenzione agli aspetti normativi e demografici.

CONTENUTI : Evoluzione della normativa amministrativa, fiscale e sui servizi pubblici. Dalla Costituzione ai compiti delle Regioni e degli enti locali nonché delle relative aziende. Le aspettative di gestori, utenti, stakeholder.

METODO : Lezione – discussione di esempi – proiezione di spezzoni di film.

RISORSE : Computer – Proiettore con amplificatore per il sonoro – dispensa.

DURATA : 4 Ore

CALENDARIO : Sabato ___/___/___ Ore 14,30/18,30



Scheda didattica n° 04

RELATORE : Un Presidente/Dirigente di cooperativa

FINALITÀ : Creare conoscenza di una situazione reale di operatività con particolare attenzione agli aspetti di comunicazione interna.

CONTENUTI : la situazione organizzativa di un’azienda cooperativa con i flussi comunicativi interni ed esterni. Le responsabilità, l’organigramma e i rapporti tra responsabili.

METODO :Esposizione di esperienze e partecipazione.

RISORSE : Computer – Proiettore – Lavagna a fogli mobili – documenti riferiti all’esperienza.

DURATA : 4 Ore

CALENDARIO : Sabato ___/___/____ Ore 9,00 – 13,00





Scheda didattica n° 05

RELATORE : Renato Dapero

FINALITÀ : assicurare conoscenza circa le difficoltà che si incontrano nel progettare un’organizzazione in particolare riguardo il sistema di relazioni tra organismi e tra persone

CONTENUTI :Progettazione dell’organizzazione. le relazioni tra gli organi interni e la comunicazione interna ed esterna.

METODO : Lezione – discussione di esempi – proiezione di spezzoni di film.

RISORSE : Computer – Proiettore con amplificatore per il sonoro – dispensa.

DURATA : 4 Ore

CALENDARIO : sabato ___/___/____ Ore 14,30/18,30


Scheda didattica n° 06

RELATORE : Renato Dapero

FINALITÀ : assicurare conoscenza dei modelli organizzativi

CONTENUTI : Letteratura in tema di organizzazione aziendale sui modelli organizzativi. Per funzioni – multi divisionale e l’organizzazione a matrice.

ETODO : Lezione – discussione di esempi – esercitazioni

RISORSE : Computer – Proiettore – dispensa.

DURATA : 8 Ore

CALENDARIO : Venerdì ___/___/____ Ore 14,30/18,30 Sabato ___/___/____ Ore 9,00/13,00





Scheda didattica n° 07



RELATORE : Giuseppe Brianzi

FINALITÀ : Assicurare conoscenza circa l’attività di programmazione e controllo

CONTENUTI : Programmazione delle attività. Requisito della programmazione. Il controllo di gestione e la responsabilità della Direzione. Il budget.

METODO : Lezione – discussione di esempi – proiezione di spezzoni di film. Esercitazioni.

RISORSE : Computer – Proiettore con amplificatore per il sonoro – dispensa.

DURATA : 12 Ore

CALENDARIO : sabato ___/___/____ Ore 14,30/18,30

Venerdì ___/___/___ Ore 14,30/18,30 sabato ___/___/____ Ore 9,00/13,00



Scheda didattica n° 08



RELATORE : Itala Orlando

FINALITÀ : Assicurare conoscenza dei fattori di produzione e promuovere consapevolezza dell’importanza del fattore umano nel’azienda e in particolare nell’azienda di servizi

CONTENUTI :I fattori produttivi- il fattore umano secondo l’organizzazione scientifica del lavoro, secondo la scuola delle relazioni umane e secondo una visione sistemica.

METODO : Lezione – discussione di esempi – proiezione di spezzoni di film.

RISORSE : Computer – Proiettore con amplificatore per il sonoro – dispensa.

DURATA : 8 Ore

CALENDARIO : Sabato ___/___/____ Ore 14,30/18,30 Venerdì ___/___/___ Ore 14,30/18,30







Scheda didattica n° 09



RELATORE : Itala Orlando

FINALITÀ :Far conoscere la relazione esistente tra la motivazione a fare e la condivisione degli obiettivi. La conoscenza degli obiettivi dell’azienda come presupposto.

CONTENUTI : Il processo motivazionale. Integrazione tra obiettivi dell’organizzazione e obiettivi del lavoratore. Motivazione a produrre, motivazione a partecipare. Prevenzione del Burn Out. Tecniche di incentivazione.

METODO : Lezione – discussione di esempi – proiezione di spezzoni di film.

RISORSE : Computer – Proiettore con amplificatore per il sonoro – dispensa.

DURATA : 4 Ore

CALENDARIO :Sabato ___/___/____ Ore 9,00/13,00

Scheda didattica n° 10



RELATORE : Itala Orlando

FINALITÀ : Assicurare la conoscenza del significato e dell’importanza delle posizioni di coordinamento in quanto responsabili della costruzione di corrette relazioni all’interno dei componenti dell’organizzazione.

CONTENUTI : Collocare l’attività di coordinamento all’interno delle varie funzioni aziendali. Coordinamento diverso da Direzione ma fondamentale nelle organizzazioni a matrice, nelle piccole realtà e nelle organizzazioni volontaristiche

METODO : Lezione – discussione di esempi – esercitazioni

RISORSE : Computer – Proiettore con amplificatore per il sonoro – dispensa.

DURATA : 4 Ore

CALENDARIO : Sabato ___/___/____ Ore 14,30/18,30





Scheda didattica n° 11



RELATORE : Itala Orlando

FINALITÀ : Assicurare consapevolezza dell’importanza di una corretta comunicazione al fine di eliminare o ridurre i conflitti interni (tra il personale) ed esterni (con l’utenza).

CONTENUTI : La comunicazione interna ed esterna. Gestione dei conflitti e problem solving.

METODO : Lezione – discussione di esempi – proiezione di spezzoni di film.

RISORSE : Computer – Proiettore con amplificatore per il sonoro – dispensa.

DURATA : 4 Ore

CALENDARIO : Venerdì ___/___/____ Ore 14,30/18,30

Scheda didattica n° 12



RELATORE : Renato Dapero

FINALITÀ : Assicurare una conoscenza iniziale delle norme di qualità e rendere evidente quanto l’organizzazione influisca sulla qualità. Stabilire consapevolezza che le forma di documentazione e controllo non incidono sulla valutazione delle persone, ma sulla qualità del servizio. Verificare gli esiti del Project Work

CONTENUTI : Definizioni di qualità. Norme di gestione qualità. L’organizzazione ei rapporti esterni e interni ai fini della qualità. La documentazione e il controllo di qualità. Il lavoro svolta dai partecipanti.

METODO : Lezione – esposizione da parte dei partecipanti - discussione .

RISORSE : Computer – Proiettore con amplificatore per il sonoro – dispensa.

DURATA : 8 Ore

CALENDARIO : Sabato ___/___/____ Ore 9,00/13,00 sabato ___/___/___ Ore 14,30/18,30







Project Work

Obiettivi di servizio e organizzazione. Analisi degli elementi attuali dell’organizzazione, dei criteri e stili di gestione allo scopo di ottenere un miglioramento delle condizioni di lavoro e del clima aziendale e per una integrazione professionale più consapevole ed efficace.

Emozioni al lavoro (di Itala Orlando)

Emozioni al lavoro? Una risorsa per le organizzazioni, per dare speranza ai servizi alla persona.

Le emozioni sommerse: inutile negarle

Se qualcuno pensa che nelle nostre organizzazioni le emozioni siano fuori gioco si sbaglia di grosso. Le emozioni attraversano i contesti operativi, li determinano e li condizionano. Ma non siamo disposti a riconoscerne l’importanza e a dedicare loro la giusta attenzione. Si accetta l’idea che nella relazione di cura vi sia affettività, ma, diciamoci la verità, questo fatto non interessa nessuno, queste emozioni, lo “stare affettivo” di cui parlano psicologi, oss e infermieri non è rilevante da un punto di vista clinico, e ancor meno da un punto di vista organizzativo. Ed è proprio a questo livello che si compiono le maggiori negazioni: la razionalità organizzativa non ammette emozioni, ma non c’è corridoio delle nostre strutture, spogliatoio, pausa caffè in cui non si compiano sfoghi, lamentele, con cui diamo voce a sentimenti ed emozioni, spesso negativi. L’immagine dell’iceberg con cui spesso si rappresenta un sistema organizzativo esprime bene questa realtà: la parte in superficie, ciò che si vede, è piccola, ha dimensioni valutabili, non fa paura. Ma l’iceberg è infido per la sua parte sommersa, la parte più grande, che non si vede, ma costituisce il vero pericolo per una nave che passa nelle sue vicinanze. E sappiamo bene che fine ha fatto il Titanic …

Anche nei luoghi di cura dove lavorano gruppi complessi di operatori, di diversa provenienza professionale, gestiti da manager di varia estrazione, economica, tecnica, umanistica, sanitaria, c’è un grande sommerso che agisce e influisce sul clima ambientale, sulla qualità delle relazioni, sulla vivacità della motivazione, sulla passione e sulla moralità di ciò che compiamo.

Il valore conoscitivo e trasformativo delle emozioni

Vogliamo allora considerare questa realtà e darle un senso?
Abbiamo bisogno di tanti saperi, di tanti strumenti, riscontri, confronti e dati per poter lavorare bene nei servizi sociosanitari. Questo ormai è acquisito, siamo nell’era delle evidenze e non intendiamo metterlo in discussione. Ma mi domando perché se riconosciamo valore a questi elementi, non siamo disposti a riconoscere importanza alla possibilità di costruire contesti positivi, in cui vi sia voglia, desiderio e impegno per costruire relazioni positive, positive perché buone, in quanto sviluppano valori nelle interazioni interprofessionale e interpersonali e positive in quanto generano qualcosa che ha a che fare con il bene, e non solo con lo scientificamente fondato e con il matematicamente esatto?

In altre parole ci emozioniamo solo per rilevare problemi e criticità, e non ne teniamo conto, sbagliando. Queste emozioni “negative” veicolano invece una conoscenza che può essere molto utile indagare: c’è dietro un giudizio o solo una sensazione di malessere. Quindi non sottovalutiamo questo sentire, assumiamolo e cerchiamo di decifrarlo, ma soprattutto utilizziamone la forza orientandola in senso costruttivo. Scopriremmo una quantità di energia che normalmente viene sprecata, perché dispersa o mal utilizzata. Perché non proviamo ad emozionarci per un progetto sensato, che possa risignificare il nostro lavoro, le fatiche di chi cura e il disagio di chi è curato, verso uno stare bene? Forse manca una visione di questo stare bene. Questo significa che vi è un deficit di progettualità e un vuoto di cultura nelle nostre aziende?

La pienezza del lavoro di cura

Ho sempre pensato che chi lavora nei luoghi della cura è fortunato, perché ha la possibilità di svolgere un lavoro completo: radicato in una tecnica (quella di ogni specifico mestiere, quella che ci fa essere dei professionisti, cioè persone che “promettono” al mondo di saper fare un certo mestiere) e impregnato di valore umano. Ogni impresa, anche quella più tecnologica, ha un’impronta umana, ma certamente un lavoro che si compie esclusivamente attraverso una relazione che ha come fine quello di aiutare nella vita persone fragili, compromesse, ammalate e sofferenti non ha pari. E’ un’opera di civiltà, si dice e in questo sta la sua dimensione sociale.

… persa nell’autoreferenzialità

Allora sembra un paradosso che in molte realtà segnate da questa fortuna, si possa stare male, come operatori e come utenti. Sembra impossibile che molti operatori sociali lavorino privati di questa prospettiva, stressati, arrabbiati, demotivati, impersonali esecutori di prestazioni, a cui si chiede di lavorare con distacco, di operare in sicurezza, senza cogliere quanto ciò oltre ad essere alienante per l’operatore, possa essere spersonalizzante per l’utente. Ho l’impressione che stia prevalendo un professionalismo autoreferenziale, un riduzionismo organizzativo, anagrafico, diagnostico, un formalismo burocratico che senza che ce ne accorgiamo sta svuotando del significato sociale i luoghi, i gesti e le relazioni di cura. Impoverire le condizioni di vita agli utenti dei nostri servizi, invocando motivi di sicurezza, ragioni organizzative, criteri economici, significa esercitare un sopruso sulla persona, strumentalizzarla, piegandola a regole che non ha scelto, e che non hanno a che fare con il suo progetto di vita, certo con grande soddisfazione del manager e buona pace dell’operatore. Abituarsi a questo sistema è rischioso, perché genera esclusione sociale.

I rischi sono:

 la spersonalizzazione dell’assistenza, nonostante l’enfasi sui PAI, a causa della prevalenza dell’aspetto tecnico e della standardizzazione, della carenza/assenza di progetti di vita, compreso il morire. Si producono PAI prestazionali (anche la spiritualità è ridotta a prestazione!);

 la banalizzazione della personalizzazione per insensibilità individuale e organizzativa, carenza di rispetto, diffusione di stereotipi, indifferenziazione o differenziazione per classificazioni e conseguente sottovalutazione della soggettività;

 la parcellizzazione degli interventi, piuttosto che l’integrazione, la globalità, la multidimensionalità a causa del tecnicismo diffuso.

Rivisitare i saperi professionali: verso la contaminazione degli opposti

“Nelle professioni di cura ci troviamo di fronte a un sapere complesso, chiamato a vivere dentro una tensione che porta a ricercare continuamente il sottile filo dell’equilibrio tra polarità tradizionalmente contrapposte: la casa e l’esterno, la teoria e la pratica, la ragione e il sentire, il sapere strutturato e il sapere ‘quotidiano’, l’informalità e l’asetticità. I contesti di cura e gli operatori che ogni giorno li costruiscono possono faticosamente incarnare questa compresenza di opposti apparentemente inconciliabili, oppure scegliere di aderire a uno solo dei corni del dilemma, adottando una postura percepita come “scientifica, rigorosa, razionale” o al contrario ideologicamente ripiegata su un supposto codice “materno”, che vedrebbe la professione di cura come lavoro puramente intuitivo, spontaneo, niente più che un prolungamento delle relazioni familiari primarie. Gli studi sulle professioni di cura mettono in luce la necessità, invece, di rivisitare il sapere professionale della cura non per semplificarlo privandolo delle sue dimensioni costitutive, ma per arricchirlo attraverso una rinnovata attenzione ai contesti, alla relazione con utenti, famiglie, luoghi di vita, al gruppo di lavoro …(1)”

Smascheriamo i paradigmi perfetti

Con la consueta intensità Antonio Censi ribadisce l’urgenza di ripensare i nostri contesti perché stanno ricomparendo problemi che sembravano superati, appartenere a un tempo passato. Fanno rabbrividire le parole di Primo Levi: “Ciò che è accaduto può ritornare, le coscienze possono nuovamente essere sedotte e oscurate: anche le nostre”. Parlando di non autosufficienza e di anziani, Censi smaschera il paradigma di tipo bio-economicistico che permea la programmazione dei servizi e l’approccio organizzativo-professionale diffuso. La non autosufficienza dopo essere stata categorizzata come fenomeno, oggi rischia la stigmatizzazione con la conseguente svalutazione della vecchiaia. Scrive Censi: “l’affermarsi di questo paradigma segna un cambiamento di orientamento nelle politiche per la vecchiaia spostando l’attenzione da una visione volta a rispondere alla globalità dei bisogni espressi dalle persone anziane non autosufficienti a una che si limita a fronteggiare i problemi medico assistenziali creati dalle loro condizioni di salute all’interno della famiglia e della società” (2)

Per coltivare speranze di bene

Vogliamo avere, nonostante tutto, un atteggiamento costruttivo, perché chi opera nei servizi, a maggior ragione se esercita una responsabilità, ha il compito di coltivare speranze e di non perdere di vista i fini, anche se gli scopi possono essere ridefiniti con il passare del tempo e il mutare delle condizioni. Ed ecco che ritorna l’imperativo di mettere insieme i saperi, di contrastare i riduzionismi e di far dialogare economia e scienze sociali, ragioni ed emozioni, medicina ed esistenza, perché se ragioniamo per dilemmi non veniamo fuori dal problema. Andiamo alle cose concrete, andiamo anzitutto alle persone. E non è un caso che in questo riandare al concreto, ritorniamo anche alla dimensione personale dell’operatore e delle organizzazioni che possono, gli uni e gli altri, ritrovare la loro fortuna, o meglio, la loro identità, intrinsecamente etica e potenzialmente generativa.

Allenare lo sguardo a comprendere

Lo sguardo antropologico che fa riconoscere la persona non si volge solo all’anziano non autosufficiente, ma anche al collega, a tutte quelle persone che incarnano ruoli nella relazione di aiuto e nelle interazioni organizzative. Il modello fortemente improntato alla interdisciplinarietà e alla interprofessionalità ha una grande valenza umanistica. Mi piace riprendere un altro passaggio della riflessione di Censi, perché le sue parole sono pregnanti: andando oltre la logica dell’aut aut, che ci indurrebbe a escludere, Censi ci richiama a un pluralismo di saperi, a un modello, cioè, che sappia far convivere i diversi saperi.

“L’obiettivo è duplice: da un lato assicurare alla persona anziana le cure e l’assistenza più rispondenti alle sue condizioni di salute, dall’altro ricercare le condizioni che possano soddisfare l’aspettativa di continuare a essere considerata la persona che è sempre stata. Se la conquista dell’umanità di ciascuno di noi è avvenuta nelle relazioni e grazie alle relazioni con gli altri, quando questa umanità viene messa in discussione dal decadimento fisico e dalla malattia è solo in ambienti ad alta sensibilità relazionale che può essere tutelata”.

Radicarsi in una cultura umanistica

In questi ultimi anni la mia esperienza professionale si è giocata soprattutto nell’ambito delle cure palliative, nella progettazione e nella conduzione di un hospice. Il lavoro qui ha un profondo radicamento umanistico e culturale, perché fine della cura rivolta a chi si trova in una fase avanzata di malattia è l’accoglienza incondizionata, il riconoscimento della rilevanza esistenziale del momento che sta vivendo, contrassegnato dalla inguaribilità e dalla prossimità alla morte. Il sincretismo dei saperi su cui abbiamo costruito l’hospice, processo mai compiuto, che richiede pazienza, vigilanza e intervento, è ciò che rende possibile dare corpo, giorno per giorno, al rispetto per la dignità umana. Ciò ha delle ricadute significative anche sull’équipe, che riflette su di sé la stessa dignità: da persona a persona, vi è il riconoscimento di cui abbiamo bisogno, sia che ci troviamo dalla parte dei curati, sia che ci troviamo dalla parte di chi cura.

Alla ricerca di nuove (o vecchie) connessioni

Ritorniamo al nostro esordio: siamo partiti prendendo di mira le organizzazioni e rilevando la loro miopia nel non voler riconoscere l’incidenza, spesso problematica, delle emozioni, dei sentimenti, insomma di tutta quella parte informale e sommersa che dà colore ai nostri ambienti. Quando le organizzazioni si pensano e si muovono come macchine burocratiche e amministrative, o come sistemi ingegneristici sofisticati perfettamente controllabili e misurabili, in cui si scambia l’informatizzazione con la comunicazione, il protocollo con la collaborazione, la prestazione con il progetto di vita, il risultato sono operatori senz’anima e utenti spersonalizzati. Se è vero che tutti abbiamo bisogno di riconoscimento, vale la pena riconsiderare i nostri contesti e le dinamiche che li muovono, non solo quelle definite a tavolino e trascritte in un manuale, ma anche quelle implicite, non dette, ma agite, per trasformarle creativamente in risorse. Sentire l’appartenenza a un progetto sociale, interiorizzarne le ragioni, chiamarsi dentro una relazione di rispetto, realizzare la professionalità nella intersoggettività di un gruppo di lavoro, mettere in circolazione un pensiero critico, avere sempre domande, e non chiedere sempre e solo risposte preconfezionate, sono piste da percorrere per non tradire quella connotazione “sociale” di cui si fregia il nostro lavoro.

Ci vengono in aiuto le parole di Franca Olivetti Manoukian, tratte da un recente articolo sul tema della formazione per lavorare nel sociale:

“L’azione sociale non può che essere rivolta alle relazioni entro cui le difficoltà sono vissute da un singolo soggetto e da chi gli sta intorno ed è necessario che da parte di diversi interlocutori se ne veda la positività o almeno la plausibilità: ovvero che si riescano ad allentare gli a priori che condizionano la visione e anche ad aprire almeno un po’ lo sguardo per collegare il micro al macro, la cosiddetta concretezza dei problemi (che è confusa con la semplificazione) a delle ipotesi teoriche che consentano di collocarli. Gli operatori sociali, considerati tali entro una definizione stretta o ampia, avrebbero allora un’importante, difficile ma anche entusiasmante lavoro da svolgere: un lavoro sulle idee, per le idee, con le idee, per lavorare idee che riescano a intercettare fenomeni collegati alle diverse manifestazioni di disagio”. (3)

E tutto ciò non deve avvenire nelle aule delle università o nei convegni, ma nel tempo del lavoro, nello spazio delle organizzazioni. Forse dobbiamo vederci più come “costruttori di relazioni” ed esperti di umanità che non “manager della cura”. Allora colleghiamoci, colleghiamo ragione e sentimento, economia ed etica, medicina e filosofia, teoria e pratica, servizi e comunità ma soprattutto medici e infermieri, curati e curanti, economisti e operatori sociali, operatori sociali e utenti, per rendere com-possibili i diversi saperi e farli convivere, andando oltre il paradigma a senso unico, sia esso bio-tecnico-economicistico o umanistico.



Itala Orlando
Resp. Area cure palliative e disabilità - Asp Azalea
italaorlando@libero.it

NOTE
(1) Chiara Sità in "Il sapere dei sentimenti. Fenomenologisa e senso dell'esperienza" a cura di Vanna Iori, F. Angeli, Milano, 2009 pag. 121-122
(2) Antonio Censi, "Il rispetto per la biografia dell'anziano. Riorientare le politiche per gli anziani non autosufficienti" in Animazione sociale, n° 12, dicembre 2009, pag. 11-19
(3) Franca Olivetti Manoukian, "Quale formazione per lavorare nel sociale?" in Animazione sociale 239, gennaio 2010, pag. 24-33

BOLOGNA 26 Marzo - Tavola rotonda sull'accreditamento - Relazione introduttiva

Bologna  26 marzo 2010

Preliminarmente è possibile svolgere una breve riflessione sullo stile. Al di à della congruità o meno degli obiettivi che la normativa si pone è stata usata una terminologia, un fraseggio e in definitiva uno stile comunicativo efficace?


È lecito esprime alcuni dubbi. Prima di tutto c’è voluto un sacco di tempo, visto che di accreditamento le norme regionali ne hanno parlato per la prima volta nel 2003 con la legge n°2 e la conclusione arriva il 15 marzo del 2010. Una comunicazione a rate da un lato può essere positiva perché abitua a poco a poco, ma una regola della comunicazione efficace vorrebbe che la notizia venga data subito e subito in chiave operativa. Altro sarebbe stato comunicare e rendere operativa una sezione alla volta, ma così non è stato, ciò che via via veniva approvato costituiva un tassello dell’intera struttura non funzionale in sé stesso ma semplicemente necessario all’impianto complessivo che avrebbe visto la luce solo alla fine. Con una tale procedura si sono alimentati pregiudizi che hanno a loro volta generato dubbi e paure qualche volta poi anche confermate dalla realtà

Oltre al tempo lungo di gestazione c’è poi la mole della normativa. D’accordo che deve regolare un problema ad ampio spettro, ma così sottolinea il difetto del “tutto in una volta” con cambiamenti troppo ampi. Se proprio ciò era inevitabile almeno bisognava utilizzare un linguaggio semplice con costrutti chiari e stringati. Così l’impatto della novità diventa ancora più pesante. Com’è noto tutte le novità che comportano cambiamenti globali richiedono una ristrutturazione della cultura che non può accompagnare l’innovazione legislativa in modo simultaneo: di sicuro occorre tempo e un testo di riferimento chiaro e semplice favorirebbe il processo di evoluzione culturale dei servizi.

In ordine alla semplificazione comunicativa basti pensare alla terminologia legata specificamente all’accreditamento che sarà definitivo, ma prima transitorio oppure, in qualche caso provvisorio. In questo modo un concetto già di per sé difficile ancor più si allontana dalla comprensione se viene indicato in modo diverso a seconda di certe variabili. Imparare la nuova logica dell’accreditamento sarebbe impresa meno ardua se non fosse aperto a tre diverse definizioni legate ad altrettante diverse situazioni. Certo questo definitivo, transitorio e provvisorio non aiuta e contribuisce a creare un senso di spaesamento e di inadeguatezza di fronte al problema. Non ce n’è bisogno, e bene si sarebbe potuto fare parlando semplicemente di accreditamento e stabilendo tempi e modi secondo l’obiettivo di differenziare tra chi ha già il convenzionamento e chi offre un servizio nuovo sempre nell’ottica prospettica di affrontare la fase conclusiva come una “marcia di avvicinamento”.

Passando ad argomenti sostanziali: l’accreditamento nasce per soddisfare alcuni importanti obiettivi, in particolare fornire adeguate risposte ai bisogni della popolazione sia sotto il profilo qualitativo sia sotto il profilo quantitativo. È dunque finalizzato ad individuare i servizi e le strutture necessari per la copertura del fabbisogno. Questo primo punto appare poco idoneo a fargli assumere una connotazione che favorisca un certo grado di concorrenza tra i gestori. Se da un lato una competitività forte e basata sui costi e sui margini potrebbe portare ad una falsa applicazione dei principi da cui dipende la qualità intrinseca del servizio, dall’altro l’instaurazione di rapporti di servizio pubblico in termini di esaurimento globale del fabbisogno, sia pur sottoposto a controllo, crea una situazione di blocco monopolistico a favore dell’ente accreditato che viene posto in una posizione dominante rispetto all’utenza e agli stakeholders. Così si “cambia tutto per non cambiare niente” anche prima dell’accreditamento e anche prima delle ASP c’era il monopolio o l’oligopoli degli enti convenzionati, adesso si va verso il monopolio o l’oligopolio degli enti accreditati.

Che si convenzionassero tanti posti quanti se ne potevano pagare era ovvio perché conseguenza della natura stessa dell’atto convenzionale, ma non è lo stesso con l’accreditamento. Questo potrebbe essere conferito a un numero superiore di servizi/posti lasciando il compito di regolare l’impegno economico del Servizio Sanitario al contratto di servizio.

È vero che è fatta salva la possibilità di accreditare un numero di servizi superiore al fabbisogno, ma basta vedere l’esemplificazione proposta per capire che a tale opzione è riservato un compito che oggi appare abbastanza secondario: “ciò vale, ad esempio, per l’assistenza domiciliare al fine di agevolare il pluralismo dell’offerta”. Il pluralismo dell’offerta e la possibilità di scelta per i cittadini sono stati un punto forte della legge 328 che ha visto la luce nel 2000, giusto un decennio tondo tondo: possibile che oggi il pluralismo dell’offerta non venga più considerato un elemento strategico per la qualità? Se così fosse, senza mezzi termini, sarebbe un bel passo indietro!

Si deve ammettere che gli estremismi sono comunque da evitare perché possono arrecare vantaggi o svantaggi ingiusti a questo o quel gestore, né si può risolvere tutto con la concorrenza che non basta da sola ad assicurare qualità neanche nei mercati dei prodotti, figurarsi nei servizi sociosanitari di interesse etico e a regolazione pubblica. Nel nostro caso porterebbe probabilmente a prevalere le aziende private gestite da cooperative che finirebbero per costituire un cartello ovviamente un po’ difficile da espugnare. Quindi un po’ più di protezionismo delle ASP, che oltretutto sono molto giovani se non addirittura neonate, era davvero necessario.

A questo, anche se evidentemente non è proprio lo specifico scopo dell’istituto, soccorre l’accreditamento transitorio che può essere concesso per l’erogazione di servizi socio-sanitari per i quali alla data del 15 marzo 2010 siano in essere rapporti con il Servizio Sanitario Regionale, con gli Enti Locali o con le Aziende di servizio alla persona. È di tutta evidenza che non riguarda esclusivamente le ASP, ma tutti gli enti che attualmente gestiscono posti convenzionati, tuttavia si potrebbe immaginare che nell’ambito di una tutela di carattere generale di quanti possono vantare, al momento, un rapporto convenzionale in essere, sia occasionalmente tutelata anche l’ASP oggi titolare di molti rapporti di fornitura di servizi.

E invece no! Non tutela proprio niente, perché entra in applicazione un altro principio sulla cui validità teorica non si può aver nulla da obiettare, ma che in pratica si pone in forte contraddittorietà col principio – idea – di tutelare le ASP in quanto titolari di convenzionamenti. Si tratta del principio della “responsabilità gestionale unitaria” posto quale condizione gestionale ed organizzativa necessaria per la concessione dell’accreditamento. Si persegue l’obiettivo del superamento della frammentazione gestionale dei servizi e su questo, in astratto, si può essere d’accordo. È ovvio che più mani che operano e più teste che decidono non creano le condizioni per migliorare la qualità.

Ma per il superamento della frammentazione era proprio indispensabile stabilire che l’accreditamento deve essere assegnato a chi gestisce sulla base di uno ed uno solo modello organizzativo?

Affermare che lo si può concedere a chi ha la sintesi e ha responsabilità dell’intero processo non può bastare?

Era proprio indispensabile aggiungere che il gestore deve avere la disponibilità delle risorse umane e la dipendenza funzionale degli operatori?

L’organizzazione complessiva del servizio e la sua responsabilità generale ivi compresi i servizi di supporto comunque forniti e l’unitarietà del modello organizzativo di gestione del caso potevano essere assicurati anche da un sistema organizzativo che prevede la direzione in capo al gestore e l’appalto del servizio o parte di esso escluso la direzione e/o il coordinamento.

La Regione s’è posto l’obiettivo di eliminare gli appalti di servizi, ma sono poi da considerare così negativi? Certo l’ente che appalta e non controlla e non sente più come suo il servizio appaltato apre le condizioni per uno scadimento della qualità, ma se appaltare significasse semplicemente delegare ad altri parte della produzione mantenendo salde le redini del comando la qualità del servizio non ne sarebbe inficiata necessariamente. Certo questo discorso non vale in quelle situazioni in cui si ha una identificazione puramente figurativa di un soggetto produttivo pubblico a cui non corrisponde alcuna attività, nemmeno quella di direzione e coordinamento. Ma basterebbe assicurare le funzioni di coordinamento affidandole ad un dirigente dell’ente per garantire l’unicità della responsabilità.

In pratica, escludendo gli appalti di servizio alle cooperative da parte delle ASP queste ultime sono condannate ad un accreditamento dimezzato, mentre valorizzandole con l’obbligo di gestire direttamente l’attività di coordinamento del servizio integrato, comunque prodotto, all’interno delle sue strutture di erogazione avrebbe potuto crescere a migliorarsi proprio grazie all’accreditamento. Ciò che dispiace è rilevare che, praticamente, le norme dell’accreditamento si pongono in relazione conflittuale con le norme istitutive delle ASP che nell’intenzione del legislatore regionale non sembravano destinate ad un futuro di inglorioso annichilimento.

Si precisa, nelle premesse della DGR 514/2009, che nel caso in cui la fornitura, organizzazione e direzione del personale di un servizio sia in tutto o in parte assai prevalente attribuibile ad un soggetto privato, spetterà a questo presentare richiesta di accreditamento.- ciò è molto chiaro, ma la validità dell’assunto è per lo meno discutibile perché non sembra tener conto dell’estensione del problema che cerca di regolare. Da un lato ottiene la responsabilità gestionale unitaria del singolo servizio o della singola porzione di servizio, ma dall’altro spezza la già fragile unitarietà dell’ASP che si vede troncata di una parte magari determinante della sua attività. Si dirà che poco importa, che ciò che conta è il principio della responsabilità gestionale unitaria. Beh, questo è da vedere!

Le difficoltà poste in evidenza fin qui:

• una certa contraddittorietà tra la normativa dell’accreditamento e quella delle ASP

• un’evidente debolezza sul fronte del pluralismo dell’offerta e della facoltà di scelta

• una situazione curiosa sul fronte della concorrenza in quanto si accredita per un tempo indeterminatamente lungo e si accredita solo per la quantità necessaria e sufficiente, con gestori diversi all’interno della stessa struttura e per di più gestori con sistemi organizzativi e regime giuridico-contrattuale diverso

Proseguendo.

In diverse parti della normativa si mostra un atteggiamento di favore verso l’omogeneizzazione dei requisiti e dei processi per l’accreditamento. Omogeneizzazione è un fatto positivo purché non sconfini nell’appiattimento: bisognerebbe ammettere una qualche libertà di azione. C’è un punto in particolare a pag. 7 del BUR n°82/2009 (Che riporta la 514) in cui si sostiene: “ la disciplina dell’accreditamento e dei relativi requisiti viene stabilita in maniera uniforme dal livello regionale. In sede di contratto di servizio possono essere definiti ulteriori requisiti e livelli di qualità..” fin qui va tutto bene, ma subito dopo a queste libertà vengono poste alcune importanti limitazioni. Vediamo:

• tale scelta non deve costituire in alcun modo fattore di esclusione diretta o indiretta all’accesso al servizio da parte dell’utenza, quindi se ne deduce che eventuali costi aggiuntivi non potranno essere attribuiti all’utente perché ciò costituirebbe un fattore indiretto di esclusione. Sostanzialmente, per i servizi accreditati, viene sancito un divieto di segmentazione per livello di qualità con la possibile conseguenza che chi volesse, potendo, avere un servizio di più alta qualità dovrebbe pagarlo per intero perché non sarebbe accreditato Ammesso che qualcuno possa pensare di produrre comunque servizi così, resterebbero fuori dal mercato, fuori dal controllo e per di più escluso da un’accessibilità universale almeno in potenza.

• deve essere azione condivisa a livello distrettuale al fine di garantire una tendenziale omogeneità in tale ambito, quindi ancora la stessa conclusione che porta a non farlo se non si può generalizzare a tutti.

• la remunerazione aggiuntiva deve essere congrua e non deve ricadere in alcun modo sul FRNA. Ma se non si possono attribuire i costi ai cittadini e neanche al Fondo essi potranno ricadere sui comuni dei quali ben pochi avranno disponibilità di risorse o forse nessuno le avrà, cos’ la libertà che viene lasciata è semplicemente formale ed autorizza la conclusione che omogeneizzazione è uguale ad appiattimento.



Il soggetto istituzionale competente provvede all’accreditamento sulla base delle valutazioni fondamentali dell’organismo competente in materia socio-sanitaria e sociale per l’ambito distrettuale cioè il comitato di distretto. Soggetto competente è il comune, il comune capofila o una delle forme associative previste dalla normativa vigente, dotata di personalità giuridica. Si nota in questa parte una particolare presenza di quel difetto di semplicità e chiarezza che si diceva all’inizio.

Sul ruolo dell’organismo tecnico di ambito provinciale c’è invece da dire anche qualcosa di merito.

Tale organismo svolge i compiti tecnici di verifica in merito al rispetto dei requisiti valevoli per l’accreditamento. Le sue funzioni sono di istruttoria della verifica del possesso dei requisiti e successivo monitoraggio e vigilanza. Anche questo organismo svolge le sue funzioni con articolazione distrettuale con mantenimento però di un coordinamento provinciale ai fini dell’omogeneizzazione del sistema di applicazione e verifica dei requisiti. La composizione dell’organismo tecnico è di esperti dell’AUSL e altri anche privati, purché la maggioranza sia pubblica.

L’attività di tale organismo deve assicurare assenza di conflitto di interessi e deve essere costituito da esperti opportunamente formati. Non deve creare ulteriori costi così coloro che ne fanno parte lo devono fare in espletamento delle normali attività del loro ufficio il che vuol dire aver caricato il costo dell’organismo su chi compie già lo sforzo di mettere a disposizione il personale adeguato. Ovvero: non solo questi enti o aziende perdono le ore di lavoro di un loro dirigente che deve dedicarsi ad altro, ma per queste ore non avranno alcun rimborso. Certo era giusto non moltiplicare organismi e costi, ma un’attività di monitoraggio e controllo deve pur impiegare risorse e il relativo costo dovrebbe essere ripartito equamente e non posto a carico degli enti che mettono a disposizione il personale. Equità di ripartizione vorrebbe dire porre a carico dei servizi accreditati il costo del monitoraggio suddiviso per quota proporzionale rispetto alla quantità di posti.

La condizione indispensabile per entrare a far parte dell’organismo provinciale è aver superato le valutazioni finali di un percorso formativo a cui è possibile accedere appartenendo a determinate professionalità e con esperienza almeno triennale in rapporto di dipendenza o comunque di collaborazione stabile con un soggetto pubblico o privato presente nella gestione dei servizi. Si può ipotizzare che tale organismo sarà composto dal management e dai professionals di Aziende USL ed enti gestori di servizi sociosanitari. L’organismo avrà competenza per l’ambito territoriale provinciale, ma per assicurare assenza di conflitti d’interesse dovrà escludere la partecipazione degli esperti negli atti istruttori riferiti a servizi e strutture in cui svolgono il loro ruolo professionale. Oltre a ciò la DGR sull’organismo provinciale prevede al punto 6 un’altra serie di incompatibilità tali da rendere il panorama complessivo abbastanza problematico richiedendo, come di fatto previste, opportune attività di controllo sul rispetto di questa parte. Quindi controllori che controllano altri controllori, francamente l’impianto sembra un po’ involuto.

A tanto rigore formale doveva accompagnarsi un’altra riflessione sul fatto che un organismo di una tal composizione potrebbe funzionare correttamente se il monitoraggio, che praticamente si realizza mediante atti ispettivi tra pari, venisse compiuto al fine di un accreditamento volontario di eccellenza, ma non è altrettanto certo che funzioni come supporto all’accreditamento istituzionale. Il sistema ispettivo tra pari, quando c’è in gioco l’accreditamento, oggi del controllato domani del controllante, a meno di artificiose assegnazioni che escludano collegamenti e intrecci, magari non sempre possibili, può condurre alla nascita di situazioni di complicità o di vendetta configurando in tutti e due i casi il cedimento di un’azione formalmente corretta a due sentimenti umani che non possono che distorcere la verità.

Per rispondere agli stessi scopi non era meglio pensare ad un organismo terzo indipendente? Oppure un organismo istituzionale ma comunque del tutto estraneo rispetto agli enti gestori e alle AUSL?

Un ultimo punto di carattere generale è quello del passaggio alla responsabilità gestionale unitaria nel corso del trasferimento tra la situazione attuale e l’accreditamento definitivo passando per il transitorio. L’accreditamento definitivo viene concesso dal Soggetto Istituzionale Competente e avrà durata quinquennale o almeno triennale. In presenza però di rapporti finanziari di durata superiore si può arrivare anche a una durata massima di 30 anni. È ben noto che in moltissimi casi saranno necessarie ristrutturazioni e investimenti quindi le durate saranno spesso molto lunghe. Sarà molto difficile la situazione di rapporto tra controllori e controllati in presenza di un accreditamento a lunga gittata assegnato a chi ha sostenuto l’onere degli investimenti. Potrebbe provocare in qualche caso un cedimento verso il potere economico.

Ma non è questa la più pericolosa potenziale sconfitta di quanto potrà rimanere del sistema pubblico di produzione e controllo dei servizi. Nel percorso di avvicinamento all’accreditamento definitivo sarà necessario compiere atti che influiscono sulla posizione dei dipendenti. Spostamenti e comandi saranno azioni presumibilmente necessarie con un’influenza negativa sulla posizione materiale e psicologica degli operatori resa ancor più negativa da quella sensazione di abbandono e di caduta di valore che inevitabilmente a queste scelte si accompagna. Il timore è che il personale sentendosi non valorizzato dal suo datore di lavoro e rendendosi conto che l’ente a cui appartiene d’un colpo perde metà del suo lavoro diventa personale demotivato e difficilmente potrà essere di nuovo ricaricato dai dirigenti della loro azienda pubblica perché a loro volta poco motivati. Erano partiti con un’ASP che doveva gestire tutti i servizi del territorio e si trovano a garantirne solo una quota e sottoposti a una concorrenza, quella concorrenza competitiva che invochiamo come garanzia di qualità, che è stata posta sotto lo stesso tetto e con regole diverse per ciò che concerne tutti gli aspetti contrattuali.

Nel processo di produzione della normativa si sarebbe dovuto tener conto degli effetti che si andavano a produrre sul capitale intangibile delle aziende, quell’enorme patrimonio che in regione Emilia Romagna è stato costruito negli anni ed è costituito dalla professionalità di un management moderno ed efficiente che ha messo a punto strategie di gestione e di formazione del personale capaci di consolidare lo sviluppo professionale degli operatori e l’attitudine all’integrazione.

Corso coordinatori. Modulo "Progettazione - Pianificazione - Organizzazione" APPUNTI

Appunti su “Progettazione/Pianificazione

17.02.2010

Capita spesso, nell’ambito delle attività nel mondo dei servizi sociosanitari, di sentir parlare di progettazione e di pianificazione in modo indistinto come se le due azioni non godessero di una loro propria specificità. Non si intende spendere tempo prezioso solo per dissipare una mera questione terminologica, non ne varrebbe la pena, ma non si può non rilevare che anche la chiarezza dei termini impiegati aiuta ad avere chiarezza sulle azioni da compiere in relazione alle singole situazioni.

Allo scopo è possibile partire dalle definizioni da dizionario.
Progettazione : Preparazione di un progetto/ attività del progettare/ideazione di qualcosa
Progetto : studio preparatorio di un’opera o di un’impresa. Insieme di disegni e di calcoli che costituiscono lo studio preparatorio di un’opera. Ciò che si pensa di fare in futuro, cioè è riferito a qualcosa che ancora non c’è.
Pianificazione :programmazione di un’attività secondo un piano prestabilito.

Sostanzialmente il progetto viene approvato e successivamente realizzato in piena autonomia mentre il “piano” ovvero l’attività pianificata, viene realizzata lentamente nel tempo e si realizza attraverso la costruzione di oggetti o la realizzazione di processi con caratteristiche conformi a quanto pianificato.

Come si può comprendere le definizioni e quel minimo di elaborazione che ne è stata fatta derivano dal mondo dell’architettura e dell’urbanistica. In mancanza di analoga precisione nel settore socio assistenziale nella prima parte del discorso possiamo mutuare qualche ragionamento dal mondo delle tecniche architettoniche ed urbanistiche.

Il progetto riguarda l’architettura ed è ciò che deve essere fatto prima della costruzione della casa e con tale costruzione conclude la sua esistenza e ragion d’essere e non deve essere riproposto. Il piano urbanistico tende invece a definire come e dove devono essere costruite le case nel territorio quindi appena varato comincia ad essere attuato e ancor prima della sua conclusione deve essere studiata la sua evoluzione e la successiva edizione.

Dunque, come si è detto, in architettura l’avvenuta esecuzione di un progetto è la costruzione di una casa. Una volta fatta non richiede altro nell’immediato, una riprogettazione sarà necessaria solo dopo un certo tempo, quando la struttura si sarà deteriorata o non sarà più idonea a soddisfare i requisiti richiesti da quanti la abitano. Il progetto serve a realizzare un prodotto e servirà un altro progetto quando il prodotto realizzato non è più rispondente ai bisogni. A ben guardare in questo c’è una certa analogia col PAI dei servizi assistenziali sociosanitari.

La realizzazione di un piano ha invece un cammino del tutto diverso: quando un piano è stato portato a termine occorre passare immediatamente ad una nuova attività di pianificazione. Anzi, come si diceva, ancor prima della conclusione del vecchio piano bisogna pensare al nuovo. Il progetto si esaurisce con la produzione e ci vorrà un nuovo progetto solo se vogliamo un nuovo prodotto. Il piano esaurito è la base per il piano successivo. “Il piano non è un progetto di mutamento, è la legge stessa dei mutamenti ”. A chi fa il progetto interessano i dati stabili dell’ambiente nel quale intende realizzare il suo prodotto. Nella pianificazione interessano soprattutto i dati mobili, le dinamiche, le tendenze perché con una pianificazione si risponde al compito di governare il cambiamento.

La differenza fondamentale esistente tra progetto e piano è data dalla diversa durata e dalla localizzazione nel tempo dell’utilità espressa dai due strumenti: il progetto esprime la sua utilità con la ideazione e la costruzione di un oggetto il quale può iniziare a funzionare quando il progetto è interamente realizzato. Il progetto è la base per la costruzione di un oggetto.

il piano, invece esprime la sua utilità solo durante la fase di realizzazione degli interventi previsti. (Quando questi saranno compiuti occorrerà predisporre un nuovo piano per i successivi interventi). La pianificazione implica il mutamento, dunque è orientata al governo delle trasformazioni territoriali. Il suo mondo è dunque per essenza variabile.

Con questi esempi tratti dal mondo dell’architettura e dell’urbanistica si è avviata una riflessione che deve ancora svilupparsi per fare un servizio alla causa di semplificazione e precisione terminologica nel mondo dell’assistenza sociosanitaria. Un mondo dove non si costruiscono case e non si deve regolamentare lo sviluppo urbanistico di un territorio, ma si lavora per garantire condizioni di vita consone ai bisogni degli utenti.

Progetto etimologicamente deriva dal verbo latino proicere (Participio passato proiectum) che si può tradurre con gettare avanti, quindi qualcosa che serve a produrre effetti nel futuro. In definitiva col termine progetto si possono identificare quelle attività, correlate tra loro, che hanno il fine di realizzare prodotti o servizi rispondenti a specifici obiettivi.

A questo punto è possibile verificare in che modo si può estendere al PAI la definizione di progetto e se in questa operazione si deve riconoscere qualche limite.

Il PAI di sicuro contiene la descrizione di molte situazioni e attività correlate tra loro e destinate alla realizzazione di un servizio che corrisponde ad obiettivi determinati. Quindi rientra nella definizione, però bisogna ricordare che, rispetto al progetto architettonico, ha efficacia per un tempo minore. La sua durata è più breve perché i requisiti di qualità e sicurezza di una casa, nonché le aspettative dell’abitante, vengono soddisfatte per molti anni dal prodotto realizzato, mentre il PAI deve essere adeguato alle condizioni di un anziano che possono essere mutevoli e richiedere revisioni frequenti. Il PAI serve a realizzare un servizio assistenziale e ne servirà un altro solo quando il servizio non soddisferà più i bisogni dell’utente. Tuttavia, che l’oggetto della progettazione duri diversi anni o abbia invece una validità breve non cambia la sostanza che definisce il progetto. Esso è e rimane l’atto attraverso il quale si disegna (non a caso in lingua anglosassone si chiama design) il prodotto che verrà realizzato.

La realizzazione di un’architettura non richiede ulteriore progettazione: il prodotto quando è fatto è finito. Anche un PAI non richiede ulteriore attività di progettazione: fin che nulla muta nelle condizioni del soggetto destinatario del servizio, nulla muta anche nel servizio da fare.

Dunque si perviene a questa osservazione, che il fattore tempo sia più o meno prolungato poco importa ai fini della definizione, ma bisogna tuttavia stare attenti a cosa si identifica con PAI inteso come progetto.

Alcuni stralci di un articolo apparso sulla rivista Assistenza Anziani possono aiutare a capire.

“ Le carte dei servizi descrivono come il PAI costituisca uno strumento per la personalizzazione degli interventi, il personale ne conosce perfettamente il significato, ogni persona presa in carico ha il suo piano individualizzato.

Un impulso significativo in questa direzione è stato sicuramente dato dalle normative regionali sull’accreditamento istituzionale, che prevedono, fra i requisiti, la presenza per ogni persona utente di un Piano di Assistenza Individuale corrispondente ai bisogni specifici e, come criterio principale di verifica, la presenza di un documento cartaceo. Tuttavia, se la “tangibilità” del PAI è un requisito necessario per appurarne l’esistenza, non è purtroppo sufficiente per dimostrare l’esistenza di un buon processo di definizione e la sua applicazione operativa. Occorre ricordare che il PAI è a tutti gli effetti un progetto e come tale deve essere unico ed avere una durata limitata nel tempo e comunque legata alle mutevoli condizioni di salute della persona alla quale si riferisce”.

Opportunamente l’autrice dell’articolo citato pone l’accento sul fatto che l’esistenza di un documento cartaceo non è la prova che esistano e che siano stati utilizzati buoni processi per definire tale documento e per fare buona applicazione del suo contenuto. Dunque si può trarre una prima conclusione sul punto che il “PAI progetto” è il documento cartaceo e il relativo contenuto; solo questo risponde alla definizione di progetto. Il PAI però, nell’accezione corrente e nel suo significato operativo, è un insieme di processi stabiliti e descritti al fine di renderlo applicabile correttamente, quindi non si esaurisce nel contenuto del documento ma si esplica attraverso azioni coordinate. Per la verità, però, non raggiunge mai, pur nella sua caratteristica di atti svolto in modo coordinato nel tempo, la specifica nozione di piano come si è visto nell’urbanistica in quanto non è un elemento a sé stante unico che si esaurisce in sé. Ovvero non è che una volta eseguito il piano esso stesso non ha più senso perché ha esaurito la sua efficacia e deve essere seguito da un altro piano ovviamente distinto dal primo. In questo caso si è di fronte ad un’attività ripetuta un numero n di volte, cioè per tutto il tempo in cui il PAI risponde ai requisiti richiesti dall’utente. Orbene, mantenendo il parallelismo con il mondo dell’architettura è come se con un progetto venissero costruite n case tutte uguali. Ovviamente è necessario riflettere sulla differenza tra i due prodotti . Il progetto di un prodotto come la casa ovviamente è realizzato quando la casa è fatta per quell’utente, con quella caratteristica che risponde ai suoi bisogni. Un servizio assistenziale è invece un “prodotto” che, a sua volta deve essere fatto per quel determinato utente e deve possedere le caratteristiche richieste rispetto ai bisogni, ma non può essere fatto una volta soltanto. Deve necessariamente essere ripetuto sempre uguale per n giorni finché mantiene rispondenza ai requisiti richiesti. Non è difficile, a questo punto, mettere in evidenza la più grande differenza rilevabile tra i due progetti di cui si parla. Non solo hanno una diversa durata nel tempo in termini di efficacia e appropriatezza, ma si distinguano anche per un diverso modo di distendere nel tempo la loro efficacia. “Fatto e finito” il primo, ripetuto costantemente e sempre uguale a sé stesso l’altro. Proprio la costante ripetizione del progetto ne accosta le caratteristiche all’atto di pianificazione che, come s’è detto deve rinnovarsi costantemente. Nel PAI alla fine della prima esecuzione si avvia la seconda uguale alla prima, nel Piano Urbanistico verso la fine del primo si mette allo studio il secondo che però non potrà essere uguale in quanto riferito a un’area diversa. Il “PAI progetto” è il documento cartaceo, scritto una sola volta, applicabile fin che è adeguato e rispondente alle necessità dell’utente; il PAI in fase di applicazione è lo svolgimento di attività secondo quanto prestabilito e quindi meglio rispondente alla definizione di piano.

In definitiva il PAI ha valore e consistenza di progetto nel senso di documento che riporta l’analisi del caso, lo studio delle modalità da impiegare nell’assistenza per raggiungere gli obiettivi stabiliti su un determinato utente del servizio assistenziale. Il PAI porta nel suo nome e nell’acronimo che lo connota in tutte le regioni italiane il temine “Piano” perché, come si è visto, se importante è la fase di studio del caso, fondamentale è il rispetto della costante esecuzione del progetto il cui valore astratto, per così dire, si attenua e favore della sua esecuzione puntuale e costantemente ripetuta. Con ciò si spiega come le due definizioni, di piano e progetto, riferite al PAI siano state a volte utilizzate indifferentemente e come si debbano entrambe riconoscere corrette a seconda dell’enfasi che si vuole dare se alla fase progettuale vera e propria o alla fase esecutiva.

È fuor di dubbio che è alla seconda fase che si riconnette l’importanza maggiore. Senza nulla togliere al valore di un buon progetto, senza il quale non si farebbero azioni concrete valide, a nulla varrebbe, e questo vale per i progetti di ogni tipo, se non venisse realizzato o venisse realizzato in modo parziale o difforme.

Non è difficile trovare sul tema anche importanti fonti giuridiche, nelle leggi e regolamenti dello Stato e nella normativa regionale. L’ultima norma in ordine di tempo che parla di questo è la delibera della Regione Emilia-Romagna sull’accreditamento la DGR 514/2009 in diversi punti dei suoi allegati.

Il punto 8.4 dell’allegato D “Requisiti per l’accreditamento definitivo” della DGR 514/2009, nel definire processi e procedure generali stabilisce che “ Deve esistere la procedura per la definizione, attuazione, valutazione e riformulazione periodica (almeno semestrale) per ogni utente del Piano di Assistenza Individuale (PAI) e del Piano Educativo Individualizzato (PEI). Seguono poi le indicazioni di cosa la procedura di definizione e adeguamento debba comprendere.

È bene conoscere, per meglio comprendere, la struttura di questa parte dell’allegato. In particolare il punto 8 della sez. D1 è riferito a quella che nella premessa metodologica dell’allegato viene definita come area dei “Processi e procedure generali” nella quale è affermato il principio che devono essere definiti i principali processi assistenziali e organizzativi e le procedure che garantiscono equità nell’accesso, personalizzazione, appropriatezza e continuità nel percorso assistenziale. In applicazione del principio suddetto al punto 8 dell’allegato D1 si afferma che devono esistere procedure/istruzioni operative per lo svolgimento delle principali attività connesse all’assistenza e devono altresì esistere procedure/ istruzioni operative per le attività di supporto (servizi alberghieri, trasporto,e altri), procedure per la cartella sanitaria. Al punto 8.4, infine, appunto la procedura relativa al PAI. Analizzando ogni singola componente della disposizione contenuta nel punto 8.4 si nota una sottolineatura circa la necessità che la procedura faccia riferimento a diversi momenti tutti di straordinaria importanza. La procedura è necessaria per:

• la definizione del PAI. Si tratta della procedura atta a definire le modalità progettuali quindi deve comprendere la valutazione multidimensionale e multiprofessionale integrata dell’utente con la precisazione che la valutazione deve essere fatta con strumenti riconosciuti in ambito scientifico.

• La formalizzazione del PAI. Il PAI è definito quando è formalmente redatto e in esso sono descritte le attività, i tempi, la frequenza e la titolarità degli interventi.

• L’attuazione del PAI che si concretizza con la ripetizione costante delle attività previste nel documento sulla cui necessità non v’è dubbio perché costituisce la base di riferimento per l’azione. È poco probabile essere osservanti rispetto a norme non scritte . Si attua ciò che il documento prevede non si può quindi non avere un documento e non si può limitarsi a scrivere il documento perché ciò che da soddisfazione all’utente è l’azione.

• La valutazione del PAI. Già l’ovvia considerazione sulla perfettibilità dell’agire umano fa accettare con facilità la disposizione che obbliga ad un’attività di verifica. Dopo un certo tempo (sei mesi dice la norma regionale) si deve attuare un atto di verifica.

• La riformulazione del PAI. Come conseguenza dell’atto di verifica, ovviamente, c’è la formulazione di un nuovo PAI.

In quest’ultima caratteristica si mostrano le massima corrispondenza con la definizione generale di Piano a cui si è uniformato tutto il discorso fatto sinora. Si tratta di gestire il cambiamento che inevitabilmente investe l’utente che può essere in bene o in male. Il cambiamento come ripresa di autonomia maggiore comporta un progetto di servizio che valorizza e stimoli tale ripresa, un cambiamento derivante da perdita di qualche elemento di autonomia comporta un progetto che al contraria si pone un diverso obiettivo di mantenimento e di ricupero.



24.02.2010

Nella prima parte dell’approfondimento su progettazione e pianificazione si è pervenuti ad una conclusione. Nei servizi assistenziali sociosanitari esiste l’attività di progettazione in quanto riferita al PAI che peraltro avendo un significato operativo peculiare sconfina nell’accezione corrente di piano tutte le volte che non lo si considera come prodotto cartaceo di un’attività di studio e progettazione ma come documento di controllo per gestire in itinere l’attività di assistenza. In questo senso risponde alla definizione di Pianificazione intesa come programmazione di un’attività secondo un piano prestabilito.

Detto questo manca una piccola considerazione ulteriore sui progetti in attività sociosanitaria ed è quanto si riferisce ai progetti di nuovi servizi. Per progetto di nuovi servizi si deve intendere l’attività che un’azienda di servizi dovrà effettuare per realizzare un nuovo servizio sia che si tratti di un servizio residenziale sia domiciliare. Ovviamente se si tratterà di un servizio residenziale la questione sarà più complessa perché l’attività di progettazione del servizio dovrà essere preceduta dalla progettazione dei locali sapendo che la struttura diverrà parte integrante del progetto di servizio. Non solo ma rappresenta anche una grande difficoltà dovuta al fatto che la struttura comporta un forte investimento in termini di spesa che dovrà essere ammortizzato negli anni, quindi non deve essere un progetto inefficiente e i locali devono soddisfare efficacemente le richieste di qualità che utenza e stakeholder pongono. Un progetto di servizio si può modificare in tempi brevi se non può essere validato e così anche il progetto della struttura se si osservano le regole previste dalle norme di qualità ISO. Con questo esempio si capisce l’importanza della validazione. Si immagini che si deve progettare da zero una nuova struttura destinata ad ospitare un nucleo di 30 posti per non autosufficiente in quanto in quel determinato distretto ne esiste la necessità evidenziata dal Piano di Zona vigente. A questo punto il responsabile della progettazione dovrà leggere con molta attenzione cosa dice in merito la normativa dell’accreditamento perché è evidente che il nuovo servizio richiesto dal Piano di Zona sarà accreditato a quell’azienda che ne realizza un progetto coerente con le norme. Per l’esattezza in questo momento dovrebbero essere prese in considerazione le norme per l’accreditamento provvisorio, ma dovendosi realizzare la struttura fisica per quanto riguarda i requisiti architettonici è meglio riferirsi fin da subito alle norme per l’accreditamento definitivo . È dunque necessario prendere in considerazione i requisiti specifici previsti per la struttura di una casa-residenza per anziani non autosufficienti. Il riferimento normativo è l’allegato D.2.3 della deliberazione regionale 514/2009. Tale allegato relativamente al problema in discorso prevede una serie di deroghe per le strutture già autorizzate o in fase di realizzazione in base a progetti finanziati con risorse regionali, poi, al punto 4.3 stabilisce che le nuove strutture in caso di richiesta di accreditamento devono rispettare i parametri previsti dai successivi punti fino al 4.23. Non sembra il caso di fare l’elenco dei requisiti per i quali si rimanda al testo della norma; solo preme sottolineare qualche elemento determinante. La capacità ricettiva massima o può superare i 75 posti . quindi il nostro progetto sarà ammissibile se inserito nella realtà esistente non fa superare tale limite. Seconda questione le camere da letto sono a 1 o a 2 posti, (Quindi non sono più ammissibili stanze a tre) e le stanze singole almeno il 40%. C’è una serie di prescrizioni e al punto 4.19 un elenco importante circa gli spazi che devono esistere nel nucleo (Soggiorno, zona pranzo, locale per il personale, angolo scaldavivande, bagno assistito, vuotatoio, deposito carrozzine). Molto importante e degna di approfondimento la prescrizione di cui al punto 4.23: “Tutti i locali sopraindicati, destinati ad attività o vita collettiva (soggiorni e sale da pranzo) sia generali che di nucleo, devono essere di dimensioni adeguate alla capacità ricettiva massima prevista per la struttura. Dunque le camere da letto singole devono avere almeno 12 mq. di superficie utile mentre quelle a due posti devono avere 18 mq. Disposizione discutibile ma chiara. I locali destinati ad attività o vita collettiva devono invece essere di dimensioni adeguate. Questa non è altrettanto chiara e sia pur con la precisazione che devo essere adeguate alla capacità ricettiva massima non perde la sua indeterminatezza. Rimane dubbia quale sia la misura adeguata non essendo indicato un parametro. Il problema principale che nasce da questa norma indeterminata è quello di attestare le ragioni di una scelta circa la misura degli spazi. Ciò non può essere fatto attraverso le procedure che la ISO 9001 definisce di riesame o di verifica, ma con un atto di validazione cioè di verifica dell’adeguatezza in condizioni d’uso del progetto rispetto ai bisogni reali degli utilizzatori. Le norme dell’accreditamento non prescrivono esattamente una tale procedura ma poiché è richiesta la documentazione delle scelte operate nella realizzazione dei servizi, non sarà possibile giustificare una scelta della misura degli spazi se non con una validazione che è implicitamente indicata come necessaria. Se la scelta di una determinata dimensione non sarà documentata in modo da dimostrare che discende da un costrutto razionale sarà sempre contestabile.

Per parlare ora della pianificazione si può dire, in termini generali, che è il processo con il quale, dato un sistema sociale, si stabilisce uno stato futuro dello stesso ritenuto desiderabile (obiettivo), si individuano le azioni per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse per mettere in atto queste azioni. Il prodotto della pianificazione prende il nome di piano. La pianificazione può interessare sistemi sociali di differenti dimensioni: da un intero sistema economico (pianificazione macroeconomica) o sociale ad una singola azienda (pianificazione aziendale).

Attraverso la pianificazione aziendale si definiscono gli obiettivi dell’azienda e le azioni per conseguirli. Per obiettivi si intendono i risultati misurabili che ci si attende di raggiungere in futuro entro un tempo determinato. Il tempo in cui si pensa di raggiungere gli obiettivi proposti è il loro orizzonte temporale. Rispetto a questo si può scomporre la pianificazione in termini più o meno ampi o ristretti e si parlerà di pianificazione strategica o pianificazione operativa a seconda della maggior ampiezza dell’orizzonte temporale e del grado di dettaglio degli obiettivi. La pianificazione strategica traduce la mission aziendale in obiettivi strategici di lungo termine, mentre con la pianificazione operativa si traducono gli obiettivi strategici in obiettivi operativi caratterizzati da un orizzonte temporale di breve termine, normalmente un anno.

La pianificazione, insieme al controllo di gestione , è una funzione che qualifica un’amministrazione di tipo manageriale, le due funzioni sono connesse ed entrambe indispensabili per una gestione aziendale efficace.

Il processo di pianificazione aziendale è una sequenza di attività che i manager eseguono partendo da un’analisi del contesto esterno, per giungere ad una fase di indagine e previsione economico-finanziaria.

03.03.2010

Non c’è controllo di gestione se non c’è pianificazione e la pianificazione non ha senso senza controllo. Pianificazione e controllo è la frequente definizione della funzione aziendale che come si è detto caratterizza un’amministrazione che opera con tecniche manageriali.

Nell’attività di pianificazione e controllo si riconoscono diverse fasi distinte.

La prima è la fase di PREVISIONE ECONOMICA-GENERALE, avente per oggetto la situazione economica generale dell’area esterna in cui l’azienda opera (STUDIO DEI FENOMENI ESTERNI ALL’AZIENDA).

Poi vi è la fase INDAGINE ECONOMICO-FINANZIARIA, che ha per oggetto la struttura aziendale, per cui è un’analisi dell’ambiente interno, delle risorse che l’azienda possiede (STUDIO DELLE CONDIZIONI INTERNE DELL’AZIENDA).

Segue la terza fase di PIANIFICAZIONE vera e propria, avente lo scopo di definire gli obiettivi aziendali (obiettivi strategici di lungo termine) seguita dalla pianificazione operativa o programmazione dove vengono programmate le azioni che verranno effettuate in base al tempo (si decide cosa fare per es. nei primi 6 mesi ecc. quindi obiettivi di medio e breve termine).

A questo punto si innesta la fase di BUDGETING in cui gli obiettivi e le linee strategiche sono espresse con dati numerici di quantità che rende possibile la fase di controllo.

La fase di CONTROLLO avviene mediante confronto tra i dati attesi e i risultati effettivi. Si tratta di un controllo dinamico che richiede una specifica attività di contabilità analitica che consenta di mettere a confronto dati previsti e dati reali a cadenza determinata con valutazione degli scostamenti e attuazione di azioni correttive.

Naturalmente tutta l’attività di pianificazione e controllo non deve avere come unico scopo l’equilibrio economico-finanziario ma deve rispondere anche agli obiettivi di qualità che necessariamente determinano la stabilità sul mercato dei servizi del gestore. Come conseguenza di una debacle economica o finanziaria l’azienda fallisce e cede ad altri la sua quota di attività, ma analoga conseguenza si verifica, pur con modalità e tempi forse diversi, anche a seguito di una caduta della qualità. Specie ora che l’affidamento dei servizi viene regolato con le norme dell’accreditamento.

In ogni caso, il sistema di pianificazione e controllo è una necessità imprescindibile per gestire in ottica di risultato la propria attività. Presenta comunque vantaggi e svantaggi.

Quali sono i VANTAGGI:

• il manager possiede l’informazione necessaria
• Può anticipare e correggere gli errori
• Può intervenire tempestivamente con le azioni correttive
• Crea le condizioni di conoscenza per l’attività futura

Quali gli SVANTAGGI:

• il costo da sostenere per la formazione di una cultura aziendale
• e per implementare questo processo aziendale

Di seguito si riporta un approfondimento sulle varie fasi di cui s’è detto sopra.

La PREVISIONE: prima di prendere le decisioni in azienda è necessario effettuare una previsione di carattere generale, dalla quale estrapolare informazioni sull’ambiente, al fine di determinare degli obiettivi congrui in sede di pianificazione aziendale. Inoltre lo studio dell’ambiente esterno è utile all’impresa anche per reagire tempestivamente alle variazioni della domanda, dell’offerta e dei prezzi.

Questo ovviamente vale per tutte le aziende e quindi anche per quelle che producono servizi alla persona. Queste però hanno un diverso punto a cui riferirsi: l’attività di pianificazione del comune o dei comuni associati a livello distrettuale. È il Piano di Zona a cui bisogna fare riferimento ed è il suddetto piano che stabilisce gli aspetti quali-quantitativi dei servizi che il sistema pubblico è disposto, in tutto o in parte, a finanziare. Dunque la previsione sull’andamento esterno ha un senso ampio solo per quelle realtà che entrano nel mercato libero e prescindono dall’accreditamento, mentre per quelle che gestiscono servizi accreditati lo studio della re4altà esterna si riduce a una presa d’atto del contenuto dei Piani di Zona.

La PIANIFICAZIONE STRATEGICA determina gli orientamenti fondamentali di politica aziendale per un lungo periodo. La determinazione del fine strategico (fase 3: pianificazione) presuppone uno studio sia dell’andamento futuro di fenomeni economici-ambientali (fase 1: previsione economico-generale) sia della struttura aziendale e della sua attitudine ad essere modificata in senso evolutivo (fase 2: INDAGINE ECONOMICO-FINANZIARIA). Si esamina la potenzialità di sviluppo DINAMICO dell’azienda, cioè la sua possibilità ad essere modificata: sia per adeguarsi alle future condizioni ambientali, sia per perseguire lo specifico fine di piano. Quindi questa fase esamina la correlazione fra caratteri strutturali (statici) e caratteri funzionali (dinamici).

La Pianificazione strategica è un metodo di decisione e gestione aziendale che si basa sulla razionalizzazione delle decisioni strategiche.

Per formulare un piano strategico è necessario formulare:

- l’oggetto del piano: tutta la struttura aziendale
- le decisioni del piano: le quali non hanno valore inderogabile, in quanto la pianificazione può essere corretta all’interno di questo stesso processo di pianificazione aziendale. Le decisioni hanno infatti significato di guida e di orientamento e sono flessibili, in quanto la loro validità deve essere continuamente verificata.
- i fini del piano: sono una specificazione dei fini aziendali.

La PROGRAMMAZIONE OPERATIVA è invece una razionalizzazione delle decisioni tattiche operative e di controllo gestionale, finalizzate al raggiungimento dei fini predisposti nel piano strategico.

Il BUDGETING è uno strumento di programmazione, una tecnica quantitativa e di controllo. Il CONTROLLO budgetario comporta una verifica continua periodica ed una valutazione sistematica dei risultati consuntivi rispetto ai dati programmati con conseguente attuazione delle azioni correttive.

Le fasi essenziali del controllo budgettario si possono così riassumere:

- formazione dei budget sezionali o di reparto coordinati insieme in un budget generale aziendale.
- rilevazione delle quantità consuntive.
- rilevazione degli scostamenti tra dati di budget e dati consuntivi al fine di adottare le opportune azioni correttive.

I dati di budget devono essere determinati in base alle più realistiche previsioni e devono essere elaborati in modo che un loro confronto con i dati consuntivi, informino l’azienda sul l’efficienza economico-tecnica della sua gestione. I dati di budget devono rappresentare un obiettivo cioè una situazione futura auspicabile e raggiungibile e non obiettivi utopistici, scarsamente probabili. Si dice che i programmi e i budget, che ne sono l’espressione quantitativa, finanziaria ed economica, debbano avere una funzione di stimolo al miglioramento dell’efficienza aziendale. I rapporti di budget sono il supporto documentale in cui si rilevano gli scostamenti dei dati effettivi da quelli di budget.

Perché si fa una pianificazione aziendale?

In essa si formulano gli OBIETTIVI fondamentali della futura gestione e i FINI verso cui l’impresa si vuole orientare. Inoltre sempre in questa sede si espongono le DECISIONI che si ritengono idonee al raggiungimento dei suddetti obiettivi.

Un sistema di pianificazione è, come si diceva, normalmente connesso a un sistema di controllo di gestione indispensabile per guidare la gestione aziendale verso il conseguimento degli obiettivi pianificati. La connessione e integrazione tra i due concetti fa sì che normalmente, sia a livello teorico che pratico, si parli di “sistema di pianificazione e controllo”.


17.03.2010

Nozioni di statistica

La statistica è la scienza che ha come fine lo studio quantitativo e qualitativo di un "collettivo". Studia i modi, descritti attraverso formule matematiche in cui una realtà fenomenica - limitatamente ai fenomeni collettivi - può essere sintetizzata e quindi compresa .

Con il termine statistica, nel linguaggio di tutti i giorni, si indicano anche semplicemente i risultati numerici (le statistiche spesso richiamate dai media, ad esempio: l’inflazione, il PIL etc.) di un processo di sintesi dei dati osservati.

Cenni storici
La misura quantitativa dei fenomeni sociali ha una storia antica. Dalla prima dinastia dei faraoni di Egitto già si rilevava l'ammontare della popolazione e sempre in Egitto già in tempi antichissimi si rilevavano i beni di proprietà a fini fiscali. Nella Bibbia ci sono riferimenti ad attività di censimento e anche l'immenso impero cinese ha sempre curato i censimenti, si dice con cadenza decennale.

Roma, anche prima dell’età imperiale, ha sempre dato importanza alla rilevazione dei cittadini e dei loro beni che venivano fatte con cadenza quinquennale e poi decennale a partire da Augusto. Ce lo testimoniano tra l’altro i vangeli nel racconto della nascita di Cristo.

Il medio evo in questo campo come in altri è un’epoca di frammentazione e confusione quindi si mantengono diverse attività di tipo statistico ma certo meno strutturate e cadenzate in modo rigoroso e metodico. Inoltre la frammentazione degli stati rende meno rilevante lo studio statistico dell’andamento della popolazione.

Il 1600, invece, è ilo secolo in cui si afferma l'esigenza di quantificare i fenomeni oggetto di studio, ossia di analizzarli e descriverli in termini matematici. Ciò non vale solo per gli studi relativi alla Terra e all’Universo che viene concepito, come scrisse Galileo, come un grande libro "scritto in caratteri matematici" - , ma si diffuse anche la convinzione che fosse possibile studiare la società tramite strumenti di tipo quantitativo.

Le origini della statistica moderna risalgono al lavoro svolto proprio a metà del 1600 da William Petty, economista e matematico inglese, che coniò il termine "aritmetica politica", ovvero "l'arte di ragionare mediante le cifre sulle cose che riguardano il governo". L’entità della popolazione e la quantità di ricchezza che essa aveva a sua disposizione erano le cose che maggiormente stavano a cuore al governo perché da queste dipendeva in ultima analisi la forza degli Stati in competizione tra loro. Quindi la statistica parte per lo studio degli andamenti demografici e per il calcolo del reddito nazionale.

Ai problemi statistici si interessarono anche alcune delle menti più brillanti dell'epoca che va dal ‘600 al ‘700.: fisici, astronomi e filosofi fecero studi sulle tavole della mortalità, e sulle ipotesi sul numero degli Abitanti nei vari stati. Il filosofo Gottfried Leibniz (1646-1716) propose, in Germania, la creazione di un ufficio statale di statistica.

Per arrivare a una situazione più vicina nel tempo si deve ricordare che, al momento dell’unità d’ Italia nel 1861 venne creato un Ufficio Statistico Nazionale che poi, nel 1926 diventò ISTAT

Statistica descrittiva e inferenziale

La scienza statistica è comunemente suddivisa in due branche principali:

• statistica descrittiva
• statistica inferenziale

La statistica descrittiva sintetizza i dati utilizzando gli indici, come media, variazione, varianza, concentrazione e li rappresenta mediante strumenti grafici come diagrammi o istogrammi a barre o a torte. In sostanza descrive e rende comprensibile il contenuto statistico

La statistica inferenziale ha come obiettivo, invece, quello di fare affermazioni, con una possibilità di errore controllata, riguardo la natura teorica del fenomeno che si osserva. La conoscenza di questa natura permetterà poi di fare previsione, ad esempio sull’andamento dell’inflazione o sul trend demografico. La statistica inferenziale è fortemente legata alla teoria del calcolo delle probabilità


ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Di seguito alcun i appunti sul funzionamento delle organizzazioni costituite al fine di produrre risultati (Prodotti o servizi) utilizzando risorse.

Agli albori degli studi sul funzionamento dell’azienda si è prevista semplicemente una distinzione di responsabilità tra chi progetta e chi esegue; poi si è scoperta l’importanza della funzione organizzativa accanto alle funzioni tecniche e, di conseguenza, la necessità di elaborare una dottrina direzionale. I principi ispiratori delle prime dottrine di direzione sono la disciplina, la subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale, la giustizia, il rapporto di lavoro di lungo periodo, lo spirito di corpo.

Gli strumenti adatti alla conduzione delle aziende in base ai suddetti principi sono:

a) elaborazione di uno schema rigido di divisione di compiti,
b) supervisione e garanzia,
c) regole e regolamenti dettagliati.

Il superamento di questa che viene definita la scuola classica avviene in quanto nelle sue teorie e principi vi è poco spazio per il fattore umano e l’organizzazione si distingue come un insieme chiuso che col tempo si dimostra non del tutto soddisfacente.

Si sviluppa così un pensiero diverso che parte dall’analisi della relazione tra le condizioni di lavoro e l’incidenza della fatica e della noia sui lavoratori. I risultati ottenuti mostrano che gli individui e i gruppi, così come gli organismi biologici danno il meglio di loro stessi quando i loro bisogni sono soddisfatti.

A tale proposito è importante ricordare la scala dei bisogni di Maslow che è una classificazione dei bisogni che dimostra come diventino interessanti i successivi quando sono stati soddisfatti i precedenti.

Sono così classificati:   (Clik sull'immagine per vederla a tutto schermo) (Anche le successive)

Una teoria manageriale moderna prevede stili organizzativi e direzionali aperti e flessibili. Deve esistere una condizione di armonia tra strategia, struttura, tecnologia, bisogni e aspirazioni dei dipendenti e ambiente esterno.

Le aziende operano nei diversi settori economici che tradizionalmente vengono distinti in tre categorie: il settore primario rappresentato dall’agricoltura e dallo sfruttamento minerario, il settore secondario che è costituito dalle organizzazioni industriali e il terziario che rappresenta il mondo complesso e variegato dei servizi. Le attività sanitario e socio-assistenziali appartengono all’ambito del terziario trattandosi di servizi rivolti alla persona.

Definizione di organizzazione
L’idea di organizzazione nasce in Europa assieme al concetto di modernità, intesa come la capacità di dare risposte ad un ambiente in costante mutamento. L’organizzazione consente di affrontare le sfide attuali di competizione e di turbolenza e consente di gestire la conoscenza dell’informazione e le diversità apportando uno sviluppo all’etica e alla responsabilità sociale.

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi. Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati; producono beni e servizi in maniere efficiente, facilitano l’innovazione e utilizzano moderne tecnologie produttive; si adattano all’ambiente in trasformazione e creano valore per la proprietà, per i clienti e per i dipendenti.

Le organizzazioni interagiscono con l’ambiente da cui prendono e a cui danno risorse; esse interpretano i cambiamenti ambientali operando i necessari correttivi. L’organizzazione quindi è un sistema aperto. Sistema perché è un insieme di elementi che interagiscono tra di loro (Personale, macchinari e strutture, regole di funzionamento) aperto perché acquista input dall’ambiente, li trasforma e restituisce un autput all’ambiente esterno.

Materie prime, persone e altre risorse (finanziarie) costituiscono l’input – in mezzo c’è il processo di trasformazione e a valle c’è l’autput ovvero prodotti e servizi.

Modelli organizzativi
In ogni sistema organizzativo c’è il nucleo operativo che comprende le persone che effettuano il lavoro di base dell’organizzazione. Nel caso dell’azienda di servizi assistenziali alla persona sono gli OSS. Esistono poi vari altri elementi della struttura che hanno lo scopo di studiare l’adattamento dell’organizzazione all’ambiente per restare al passo coi tempi e progettare innovazione oppure si dedicano con responsabilità alle attività necessarie a garantire un ordinato funzionamento delle attività. Questa seconda parte comprende i responsabili delle risorse umane e il così detto management cioè i responsabili della corretta gestione delle attività. (Direttore, coordinatore, responsabile di nucleo)

C’è sempre un Vertice strategico che è responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione. Cosa fa? Guida in generale l’andamento dell’azienda ed elabora e diffonde la strategia e gli obiettivi per l’intera organizzazione.

La linea dei capi intermedi (Middle management) è responsabile del coordinamento a livello di unità organizzative e della mediazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo garantendo flusso informativo verso l’alto e verso il basso.

Le organizzazioni si dividono in due grandi tipologie che per comodità vengono di seguito schematizzate secondo le loro principali caratteristiche. Entrambe considerano l’organizzazione un sistema ma la prima da una importanza minore al fattore umano e punta su altri elementi.

L’organizzazione preferibile nella realtà della casa protetta è la seconda perché l’ambiente in cui si opera è estremamente complesso, il fattore umano determinante per il successo e la cultura prevalente deve essere una cultura aperta e che si adatta alle mutevoli esigenze. Non ci sono solo comportamenti di ruotine, anzi la qualità del servizio si vede dal modo in cui la ruotine viene reinterpretata ogni giorno e da ogni operatore, quindi ciò che rappresenta la condizione ideale è proprio quella della learning organization cioè una organizzazione ce mentre opera impara.

I dipendenti di un’organizzazione possono essere raggruppati secondo diverse logiche.

Raggruppamento funzionale. I dipendenti appartenenti alle diverse unità organizzative svolgono processi/funzioni simili o concentrano capacità analoghe. Obiettivo: gestione efficiente. Caratteristiche della struttura funzionale: alto grado di coordinamento verticale, alta specializzazione, struttura gerarchica, sistema informativo e regole definiti, ambiente stabile.

Raggruppamento divisionale per prodotto. Le unità vengono raggruppate in base ai singoli prodotti/servizi Obiettivo: gestione efficace.

Raggruppamento divisionale per processo. Le unità vengono raggruppate in base ai singoli processi, progetti o programmi, business o centri di profitto. Obiettivo: gestione efficace.

Raggruppamento divisionale per aree geografiche.

La struttura divisionale presenta un alto grado di coordinamento orizzontale e verticale – autonomia delle divisioni –

Struttura a matrice. Obiettivo: gestione efficiente ed efficace.

L’organigramma aziendale è la rappresentazione visiva di un intero sistema di processi e di attività fondamentali in un’organizzazione. Le linee verticali indicano rapporti di dipendenza. Le linnee orizzontali rapporti di corresponsabilità.

Motivazioni e strategie organizzative.

LA DIREZIONE. La principale responsabilità del top management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, con ciò adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente. Il processo comprende la rilevazione delle opportunità e delle minacce nell’ambiente esterno nonché la rilevazione dei punti di forza e debolezza interni per definire la competenza distintiva rispetto ai competitors.

L’organigramma aziendale è la rappresentazione visiva di un intero sistema di processi e di attività fondamentali in un’organizzazione. Le linee verticali indicano rapporti di dipendenza. Le linee orizzontali rapporti di corresponsabilità.

Raggruppamento funzionale. I dipendenti appartenenti alle diverse unità organizzative svolgono processi/funzioni simili o concentrano capacità analoghe. Obiettivo: gestione efficiente. Caratteristiche della struttura funzionale: alto grado di coordinamento verticale, alta specializzazione, struttura gerarchica, sistema informativo e regole definiti ambiente stabile, unico gruppo di prodotto, leadership di costo.

Raggruppamento divisionale per prodotto. Le unità vengono raggruppate in base ai singoli prodotti/servizi Obiettivo: gestione efficace.

Raggruppamento divisionale per processo. Le unità vengono raggruppate in base ai singoli processi, progetti o programmi, business o centri di profitto. Obiettivo: gestione efficace.

Raggruppamento divisionale per aree geografiche.

La struttura divisionale presenta un alto grado di coordinamento orizzontale e verticale – autonomia delle divisioni –

Struttura a matrice. Ad autorità duplice. Obiettivo: gestione efficiente ed efficace.

Processi di lavoro, figure professionali coinvolte nelle diverse attività di servizio.
È compito della Direzione non solo creare una condivisione di valori e obiettivi ai vari livelli ma anche garantire l’orientamento ai risultati di tutti i soggetti coinvolti. Per fare questo si possono attivare dei meccanismi e dei modelli che favoriscono il successo nell’attività

Anzitutto occorre dire che all’interno della struttura residenziale, per la tipologia di persone che vi risiedono, occorre affidare la responsabilità medica ad un Geriatra. Tale figura va inquadrata in staff alla direzione e svolge un ruolo di coordinamento dell’attività sanitaria

Il Geriatra è il medico specialista meglio preparato a gestire le problematiche della persona anziana. È dotato della cultura necessaria ed è disponibile al confronto d’équipe di cui a volte è anche uno stimolatore. È predisposto all’utilizzo degli strumenti di valutazione e vivere il suo ruolo in modo integrato col resto della struttura operativa.

La soluzione organizzativa che più favorisce il lavoro per progetti e l’integrazione professionale è quella a matrice meglio descritta nella successiva figura in cui sono ricompresse anche le altre figure professionali presenti in struttura.

Come si vede questo è un modo decisamente diverso di pensare all’organizzazione, rispetto al classico organigramma funzionale per servizi. Questo tipo di modello mostra anche immediatamente come l’organizzazione complessiva risulti rimodulata per processi e progetti. Non più quindi per prestazioni ma per risultati.

L’area chiave dove si sviluppa l’attività principale è ovviamente quella socio-assistenziale e sanitaria. Questa parte dell’organizzazione fonda le sue radici sul concetto di coordinamento e non più su quello di direzione. In questo senso il ruolo di coordinamento sui risultati può essere indipendente dal livello di inquadramento

Molte figure professionali delle strutture RSA possono anche essere a contratto (libero professionale) o a incarico (es. il medico che non dipende dalla RSA). La figure chiave di questo modello diventano:

 Il gruppo di professionals che si incaricheranno dello sviluppo della cultura aziendale, con il medico geriatra che curerà, in particolare, lo sviluppo della cultura geriatrica interna.

 Il Coordinatore di Nucleo (RdN) che assolverà a tutte le funzioni di tipo organizzativo ed operativo per garantire che quanto deciso in sede di équipe e che entra a far parte dei Progetti individuali e/o Piani Assistenziali Individuali (obiettivi quali-quantitativi, attività da svolgere, soggetto che la svolge e quando la svolge) sia realmente realizzato da tutti i soggetti coinvolti e indicati nel progetto (professionals, OSS, IP).

Il Coordinatore di Nucleo, anche se frequentemente è rappresentato da un Infermiere Professionale, può avere origini professionali diverse, purché sia formato adeguatamente come “quadro intermedio”, sviluppando competenze ed abilità tipiche del middle manager. Con altrettanta coerenza, questo modello organizzativo mette in luce le competenze e le tipologie di azione organizzativa da porre in essere ed i soggetti coinvolti:

Il cuore dell’organizzazione è l’utente. L’utente viene messo realmente al centro e tutto ruota attorno a lui e alle sue reali esigenze.

La valutazione delle sue condizioni di salute (VMD) e delle sue volontà diventano la precondizine di un lavoro di squadra che possa essere poi valutato positivamente in termini di efficacia (valutazione interna) e di gradimento (valutazione dell’utente-ospite).

Il lavoro di equipe, che interessa i Professionals, il Coordinatore di Nucleo, il Coordinatore di area socio sanitaria e assistenziale, nonché le rappresentanze di Infermieri Professionali ed Operatori Socio Sanitari, si svolgerà con riferimento agli ospiti dei vari nuclei secondo le cadenze stabilite in funzione delle metodologie ed approcci concordati e delle problematiche emergenti.

Le riunioni di coordinamento che affrontano problematiche comuni ai vari nuclei e hanno lo scopo di garantire l’omogeneità di intervento socio-assistenziale. Questo serve ad esempio a mettere in azione cicli di rotazione del personale, verifiche di carico assistenziale tra nuclei al fine di scambiare le risorse umane tra nuclei in relazione al carico effettivo, attivare protocolli comuni, attivare procedure assistenziali comuni, formulare piani della formazione, etc.

Le riunioni organizzative di nucleo, funzionali alla gestione delle problematiche legate ai meccanismi organizzativi propri del nucleo: gestione progetti e piani assistenziali, revisione procedure assistenziali, analisi dei carichi, turni, sostituzioni, valutazione e incentivazione del personale, verifica dei fabbisogni formativi, etc.

In conclusione si può dire che serve un modello organizzativo appropriato, che consenta di dare concretezza e azione alle affermazioni tipiche di questo settore:

a. Poniamo la persona anziana al centro della nostra attenzione
b. Siamo attenti alla salute degli operatori (in senso lato) perché se l’operatore è in salute anche l’utente ne ha beneficio.
c. Puntiamo al buon uso delle risorse pubbliche e delle famiglie.



Carta dei servizi e criteri di qualità del lavoro

Molti sono gli strumenti per assicurare un servizio di qualità avendo ben chiaro in mente che qualità non significa di per sé il massimo della qualità, ma più semplicemente una qualità certa e determinata.

Qualità deve essere
• definita e quindi possedere requisiti osservabili
• condivisa da tutti gli attori del servizio
• sottoposta ad una misurazione
• confrontata col contesto

I risultati del processo permettono di valutare la qualità. I processi si tengono sotto controllo con un insieme di attività tra loro collegate per il perseguimento di un medesimo obiettivo.
Esiste la certificazione di qualità che è una documentazione che si può ottenere aderendo ad una normativa internazionale della qualità (ISO 9000) e sottoponendo la propria azienda ad u controllo fatto da esperti revisori che al termine della verifica rilasciano la certificazione.

Si è parlato prima dell’accreditamento che è un’attività di controllo della qualità messo in atto da un ente che è coinvolto nel bisogno del servizio. L’ente è il comune che nello stesso tempo è promotore, a volte cliente e a volte controllore del servizio.

Si deve alla fine parlare della Carta dei servizi.
Lo stato a seguito di una ricerca ha rilevato che i cittadini erano insoddisfatti dei servizi pubblici, quindi decide, attraverso l’obbligo di redigere una carta dei servizi, di mettere i bisogni dei cittadini al centro delle decisioni e costringe gli enti gestori a dichiarare gli obiettivi i qualità del servizio. La carta dei servizi quindi disciplina i rapporti tra utente ed ente gestore. Con la carta dei servizi il cittadino è informato, può partecipare alle decisioni e può essere tutelato.

Il modulo si è chiuso ricordando la grande importanza del Leader nel processo di costruzione e sviluppo dell'organizzazione e della necessità che ci sia una VISION definita e OBIETTIVI condivisi.


belle le due immagini che seguono